课程背景

一边是竞争越来越激烈，市场越来越难做，另一边是生产成本居高不下；绩效问题随处可见，行政指令下推动的各自为政的绩效提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任、人才发展遇到瓶颈、组织变革难有成效、绩效无法得到改善，**终导致战略难以落地。

传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。

行动学习法作为国内、外众多500强企业实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。

《群策群力-问题分析与解决行动学习教练工作坊》课程系统的解析了行动学习与教练法的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，**大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，**“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，**终带来“业绩增长”和“人员成长”。

课程特点

Ø 以实践活动为重点。

Ø 以学习团队为单位。

Ø 以真实案例为对象。

Ø 以角色扮演为手段。

Ø 以团体决断为要求。

课程受益

Ø 改善心智模式，活化组织管理

Ø 提升组织绩效

Ø 掌握行动学习与教练的流程

Ø 掌握促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识；

Ø 推动组织难题的攻克；

培训课时

Ø 1~2天（6小时/天）课程时间会根据聚焦要解决的问题进行调整

课程纲要

**部分：问题分析与解决

Ø 什么是真正的问题

² 目标和现状的差异

² 问题和问题点

² 问题的分类

Ø 问题分析与解决的步骤、方法和工具

² **步：现状描述、定义问题

ü 背景分析

ü 罗列所有问题点（扩展性思维下的5w2h 5why）

ü 清晰分析每一个问题点

ü 按对结果的影响程度评估问题

ü 确定关键问题所在

本步骤重点探讨：描述问题的现状，确定关键所在

² 第二步：明确方向、确定目标

ü 检验目标的SMART原则

本步骤重点探讨：  如果目标再提高一点会怎么样？

目标实现后是否可以解决问题？

² 第三步：系统分析、洞悉要因

ü 金字塔模型分析原因

ü 思维导图分析原因

ü 要素表进行分析原因

ü 把原因逻辑化、系统化——鱼骨图6M

ü 将原因按重要性、紧急性排序

本步骤重点探讨：

是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？

你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？

² 第四步：创造方案、探索可能

ü 改变思维定式多角度审视问题

ü 改变思维定式的8种方法

ü 收集想法

ü 观点聚类

ü 形成概念

ü 补充完善

ü 分析可行

本步骤重点探讨：

突破固有思维发现解决方案；发散思维找到解决问题的可能性

² 第五步：理性判断、精明决策

ü 就决策工具达成一致

ü 独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致

ü 风险障碍分析

ü 制定行动计划

u 行动计划要具体、可以操作，可以跟踪

u 行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周）

u 行动计划动宾格式描述

u 行动计划执行前要**正式的决策程序

本步骤重点探讨：科学决策，谋求共识，分析风险，制定计划

² 第六步：执行方案、落实达成

ü 有效授权

ü 获得责任人的承诺

ü 建立追踪结果的计分牌

ü 里程碑过程跟进

本步骤重点探讨：

取得对目标的承诺，组织并参与高效的目标回顾会，为实现目标扫清路障

传统监督与执行监督之间的区别

提高团队成员彼此间的责任感

 

——凡是脱离情景得到的创意都是“掩耳盗铃”——

——凡是没有替代方案的执行都是“铤而走险”——

——凡是局限于行业惯性方案都是“固步自封”——

——凡是没有共鸣的争议处理都是“不了了之”——

——凡是不以落地为本的计划都是“自欺欺人”——

工作坊所用技术与工具：

行动学习与促动技术

² 行动学习的6要素

² 行动学习的内功心法

²  引导术

ü 工具1、ORID

ü 工具2、上堆、下切、横扩

ü 工具3、世界咖啡

² 团队共创

ü 群策群力五步法

ü 矩阵分析法1、紧急、重要矩阵

ü 矩阵分析法2、难易、收益矩阵

ü 四维问题推进法

ü 改善流程三检核法