课程背景

新形势下不确定性越来越大，随之而来的是面对的问题也越来越多、越来越复杂。竞争越来越激烈，市场越来越难做，资金成本居高不下；绩效问题随处可见，行政指令下推动的各自为政的绩效提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任、人才发展遇到瓶颈、组织变革难有成效、绩效无法得到改善，**终导致战略难以落地。

传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。

行动学习的问题分析与解决作为国内、外众多500强企业与组织实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。

《问题分析与解决》课程系统的解析了行动学习法在问题分析与解决中的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，**大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，**“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，**终带来“业绩增长”和“人员成长”。

课程受益

Ø 提高管理者解决问题时的领导力和影响力

Ø 提高管理者思维能力，形成正确的工作习惯。

Ø 看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；**终解决问题。

Ø 掌握“分析与解决问题”的工具运用

培训对象及课时

Ø 全员

Ø 1天（6小时/天）

课程纲要

**部分：认知“问题”

Ø 什么是真正的问题

² 目标和现状的差异

² 问题的分类

Ø 问题解决中的“完善组别化”趋势

Ø 打通组织信息传递的“静脉”与“动脉”

Ø 塑造组织持续发展的核心引擎——“动力要素”

第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具-让问题迎刃而解

Ø **步：现状描述、定义问题

² 背景分析

² 罗列所有问题点（扩展性思维下的5w2h 5why）

² 清晰分析每一个问题点

² 按对结果的影响程度评估问题

² 确定关键问题所在

本步骤重点探讨：描述问题的现状，确定关键所在

Ø 第二步：明确方向、确定目标

² 检验目标的SMART原则

² Specific  具体的

² Measurable 可以衡量的

² Achievable 可实现并有挑战性的

² Realistic 现实有意义的

² Time-based 有时间限制的

本步骤重点探讨：  如果目标再提高一点会怎么样？

目标实现后是否可以解决问题？

Ø 第三步：系统分析、洞悉要因

² MECE

² 5WHY

² 鱼骨图6M

² 将原因按重要性、紧急性排序

本步骤重点探讨：

是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？

你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？

Ø 第四步：创造方案、探索可能

² 改变思维定式多角度审视问题

² 收集想法

² 观点聚类

² 分析可行

本步骤重点探讨：

突破固有思维发现解决方案；发散思维找到解决问题的可能性

Ø 第五步：理性判断、精明决策

² 就决策工具达成一致

² 风险障碍分析

² 制定行动计划

ü 行动计划要具体、可以操作，可以跟踪

ü 行动计划动宾格式描述

本步骤重点探讨：科学决策，谋求共识，分析风险，制定计划

Ø 第六步：执行方案、落实达成

² 有效授权

² 获得责任人的承诺

² 建立追踪结果的计分牌

² 里程碑过程跟进

本步骤重点探讨：

取得对目标的承诺，组织并参与高效的目标回顾会，为实现目标扫清路障

第三部分：问题分析与解决工具-做个解决问题的高手

Ø 问题解决常用工具1 —问题管理法

² 问题管理法的四个组成部分

² 问题现象背后反映的四个层次的问题

² 问题管理法的四种常用思维

² 问题管理法的四种类型

ü 创标事件类——价值认知导向

ü 解决问题类——方法、行动导向

ü 提问讨论类——发现、改进导向

ü 问题借鉴类——预案导向

² 问题管理法的实操应用

Ø 问题解决常用工具2、——行动学习法

² 行动学习的6要素

² 行动学习中常用的引导技术

² “行动学习阶梯”

² 引导技术

ü 什么是引导技术？为什么要使用它？

ü 常用工具-ORID

ü 常用工具-上堆、下切、横扩

Ø 团队共创

² 团队共创的原则：求同存异，促进对话

² 团队共创的四个行为要求

² 促进团队共识的常用工具

ü 矩阵分析法1、紧急、重要矩阵

ü 矩阵分析法2、难易、收益矩阵

ü 四维问题推进法

ü 改善流程三检核法