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李修平

高效沟通——三思而后行的沟通技术

李修平 / 团队结果管理教练

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课程背景

沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路,沟通更是企业管理人员必备的基本技能之一,企业从战略到具体目标的计划、跟进、评估;企业人才的选、育、留、用;上下级之间、部门与部门之间的信息传递和问题解决都有赖于沟通的效果来决定。那么: ★ 如何在企业战略目标实现过程中发挥沟通的高效作用? ★ 如何在企业人才梯队建设中有效沟通与交流? ★ 如何在接受上级指令时有效沟通并达成共识? ★ 如何在分派下属工作任务时沟通适当? ★ 如何运用沟通技巧进行跨部门沟通? 本课基于以上问题的解决,为企业管理人员量身订制,从高效沟通的角度为管理者提供切实可行的整体解决方案。

课程目标

★ 识别沟通障碍,提升沟通中换位思考的能力; ★ 掌握不同沟通风格的判定技巧和测评方法; ★ 掌握沟通的技巧,提高情景投射沟通的能力; ★ 掌握向上的任务指令、工作汇报、问题解决等方面的沟通技能; ★ 掌握向下就任务分派、辅导启发、工作指导等方面的沟通技巧 ★ 掌握跨部门沟通和越级沟通的技巧 ★ 掌握会议沟通与发言技巧,提升沟通的综合能力。

课程大纲

课程大纲

引言:沟**程模型

**讲:拆掉沟通的"三"堵墙

案例演示:沟通中的障碍

1. **堵墙:先入为主

2. 第二堵墙:投射效应

3. 第三堵墙:循环证实

案例分析:他的“墙”是什么?

第二讲:识别"四"种典型沟通风格

一、行为风格矩阵

理论:行为风格的两个基础

1. 行为的倾向性

2. 行为的科学性

3. 行为风格模型

二、四种行为风格

1. 指挥型行为风格

2. 影响型行为风格

3. 支持型行为风格

4. 思考型行为风格

实操演练:分析自己的行为风格练习

三、行为风格分析解读

视频案例:指挥者

1. 指挥型领导的行为风格

视频案例:影响者

2. 影响型领导的行为风格

视频案例:支持者

3. 支持型领导行为风格

视频案例:思考者

4. 思考型领导行为风格

实操演练:分析他人的行为风格练习

四、行为风格测评方法

1. 望:看表情和穿着

2. 闻:听声音和语气

3. 问:问题与回答

4. 切:专业测评工具

实操演练:行为风格确认互动练习


第三讲:因人"而"异的沟通方式

一、指挥型沟通方式

1. 冷酷无情:高抬贵首

2. 脾气暴躁:用其所长

3. 常教训人:认可推崇

4. 固执己见:循循善诱

实操演练:与指挥型沟通风格的沟通练习

二、影响型沟通方式

1. 自娱自乐:共情共事

2. 空头支票:把握主旨

3. 不守规则:耳提面命

4. 表面现象:跟进指导

实操演练:与影响型沟通风格的沟通练习

三、支持型沟通方式

1. 优柔寡断:证据资料

2. 不思进取:利益收获

3. 过于妥协:结果导向

4. 节奏缓慢:不厌其烦

实操演练:与支持型沟通风格的沟通练习

四、思考型沟通方式

1. 挑剔固执:赞同欣赏

2. 疑神疑鬼:理论完整

3. 事必躬亲:因事而定

4. 冷漠忧郁:乐其所乐

实操演练:与思考型沟通风格的沟通练习


第四讲:先听"后"说探听需求

课堂互动:你真的确定你听清了吗?

一、深度倾听

1. 倾听的"四个障碍"

1)预设答案

2)转移话题

3)赞同否定

4)对抗争论

2. 倾听的"三个层次"

1)听己

2)听言

3)听意

3. 倾听过程的"3R"法

案例分析:一个指令的传达

二、有力提问

课堂互动:所问非所答

理论:三维提问模型

1. 开关式问题

2. 正反向问题

3. 能量场问题

实操演练:有力提问课堂练习

三、有效反馈

课堂互动:写一则"寻人启示"

理论:循环反馈模型

1. 积极性反馈(AAA技术)

2. 建设性反馈(AID技术)

3. 拒绝性反馈(PHR技术)

实操演练:有效反馈课堂练习

四、恰当表达

案例演示:一个关于逻辑的问题

理论:表达层次模型

1. 网页式沟通技术

2. 假设否定技术

3. 困境摆脱技术

实操演练:恰当表达的课堂练习


第五讲:"行"之有效的沟通技巧

一、向上沟通

视频案例:《宰相刘罗锅》的沟通经典

理论:向上沟**程模型

1. 领命:无条件接受

2. 汇报:五步表达法

3. 批评:发现正面价值

案例分析:韩信点兵多多亦善?

二、向下沟通

互动测评:测试你的沟通习惯

理论:向下沟**程模型

1. GROW沟通技术

2. 指派任务的"四开法"

3. 批评下属的"三明治法则"

案例分析:一次紧急任务的始末

视频案例:达康书记在"懒政学习班"的讲话

三、越级沟通

案例演示:被架空的管理者

理论:越级沟通模型

1. 越级沟通中的上级

2. 越级沟通中的下属

3. 越级沟通中的自己

4. 越级指示中的下属

5. 越级指示中的自己

案例分析:经理研讨会

四、跨部门沟通

案例演示:到底是谁出了问题

1. 确定一件事

2. 跨过两道门

3. 兼顾三方利

4. 计划四个人

案例分析:多走几步就能解决的事



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