【一】项目背景

VUCA时代，环境多变，环保政策，人口老齡化，中美贸易战，新型肺炎疫情……这些都时时刻刻影响着企业的生产经营，企业如何在这易变，不确定，复杂的环境中生存与发展，是摆在各位企业家面前的一道难题……

关于钱，企业有两个70%，一个是研发设计，决定企业约70%成本；另一个是采购，制造型企业约70%钱是由采购花出去，作为企业总经理，对于采购是选择信得过的呢？还是选择专业的采购呢？因信得过的采购不等于专业采购。那如何判断是否具有专业的采购能力，需要从以下五个问题来展开：

1、 为什么您是用这种方法采购？

2、 为什么您要选择这家供应商？

3、 为什么您是这个采购价格？

4、 您是如何进行采购谈判的？

5、 您是如何把握采购合同的风险？

而作为采购，你会如何回答以上的问题？

那么到底什么是专业采购和专业采购人员？专业采购如何定位，专业采购要具有那些专业能力？专业采购要懂得哪些“游戏规则”？ 采购从业人员应具备哪些素质？本课程将从以上五大问题直接切入剖析采购原理与实务，内容系统而全面，适合于在短期内想要提升和改善采购技能的采购与供应商管理人员，是采购关联人员的必修课。

【二】项目内容

根据专业采购定位，发展方向和胜任力模型，制定此内容。

【三】项目构成

1、系统性：

本课程由：采购策略篇—供应管理篇—成本分析降本篇—谈判规划篇—合同风险篇五部份构成，项目不是一个简单的培训课程，而是一个系统性的培训项目方案，各篇内容相对独立，但各篇内容又前后关联，形成统一系统性的课程体系，可以系统性逻辑化的帮学员查漏补缺，形成专业化的采购能力。

2、统一性：

本课程以统一性系统性思路贯穿始终，避免多位老师讲解，出现思路相佐与内容重复的情况，可以更好的统一企业内部的管理模式，有利于内部沟通的通畅，提高工作效率。

【四】项目特色

1、课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

2、项目方式=【课前调研】 【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【绩效跟踪】

3、项目效果=【信息量】X【有效率】X【转化率】

二：企业现状和问题

【一】企业现状

1、采购组织定位不清，职责不明，没有归口管理。

2、采购流程混乱，缺少统一清晰的采购流程。

3、采购绩效管理欠缺或不足，只关注产品绩效。

4、采购战略缺失，没有从全局对采购TCO进行分析管控，而只关注采购价格。

5、采购与其它部门沟通协调少，没有有效协调供需关系。

6、采购人员很少科班出生，90%以上都是“半路出家”。

7、采购人员定位就是一个“买东西“的。

8、采购人员在企业中很多都是老板“信得过“的亲戚朋友在做，而不是专业采购做。

9、采购人员专业知识欠缺，没有经过系统性培训，以经验为主。

10、原材料，外购品库存多，现金积压严重。

11、经常性缺料，物料质量不稳定，供应商服务差。

12、在与供应商合作中，常被供应商“牵着鼻子“走，且供应商不配合。

【二】障碍在哪里

1、企业老板对采购不重视，没有从战略层面对采购进行定位。

2、采购流程混乱，相互扯皮严重。

3、企业部门间协调困难，采购无法有效开展工作

4、采购紧急订单多发，采购常常处于救火状态。

5、采购人才梯队断层，培养缺乏系统方法。

6、采购人员自我认知不足，没有意愿提升自己。

7、采购人员工作技能薄弱，效率低下。

8、采购团队氛围差，缺乏团队凝聚力。

9、采购人员稳定性差，人员流失快。

【三】导致的后果

1、采购成本高企

2、采购人才匮乏

3、工作效率低下

4、采购战略不落地

5、员工积极性低

6、企业发展受影响

三：项目价值

系统：理念-工具-方法-实操

全面：襄括了专业采购必备的知识与技能

实用：大量案例分析与课堂演练，并结合企业问题进行改善点评

有效：从不知-知-会-用-绩效转化

成熟：课程经过多家大型企业/外资企业实践检验，并持续优化

四：项目对象

采购经理，采购主管，采购工程师，采购人员等

五：项目收益

1. 明确采购定义的真正含义与了解采购常见的七大误区

2. 掌握供应链环境下采购的四大转变，采购定位四大内容与采购三大思维

3. 掌握采购/自制决策的三大内容与计算方法

4. 掌握采购品类管理思路，品类管理五步法与不同物料种类采购战略制定方法

5. 掌握瓶颈物料采购战略实施方向与瓶颈物料六种常用采购方法

6. 掌握关键物料采购战略实施方向与关键物料四种常用采购方法

7. 掌握杠杆物料采购战略实施方向与杠杆物料七种常用采购方法

8. 掌握日常物料采购战略实施方向与日常物料四种常用采购方法

9. 明确企业竞争的两大核心要素与采购管理发展的五阶段内容

10. 掌握供应商 管理三大误区与三大任务

11. 掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法

12. 掌握供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤

13. 掌握供应商初次评审的六大内容

14. 掌握供应商四种关系定位模型与不同关系定位策略

15. 掌握战略供应商管理的三种方法与战略供应商管理的价值

16. 掌握强势供应商六种类型，产生的两种原因与强势供应商管理的九种措施

17. 掌握供应商绩效管理考评要素，绩效考评建立方法与实施体系

18. 掌握供应商分级方法，供应商三大类别与九小类与不同级别供应商管理方法

19. 掌握供应商开发的四要素与供应商关系终止的管理方法

20. 明确采购成本与企业利润间的关系

21. 掌握采购成本产生的过程与采购成本降不下来的四方面11种原因

22. 掌握采购三大机会损失，采购降本的四个前提条件与采购成本分析的八种方法

23. 掌握采购成本分析与采购降本的形式—行动学习法

24. 掌握采购成本分析三大步骤，产品成本模型构建思路与方法

25. 掌握供应商成本构成结构与构成要素

26. 掌握影响供应商定价的三大因素

27. 掌握供应商定价的四种方法

28. 掌握供应商价格分析的六种方法

29. 掌握如何使用TPSM模型证明价格合理性的方法

30. 掌握议价的六大原则与采购定价的五大方法

31. 掌握采购降本五种不同的策略与方法

32. 掌握两种谈判类型，谈判构成的三大要素，谈判的四个特征与五个观念。

33. 掌握谈判发生的两大条件，八大要素与采购谈判的三个流程。

34. 掌握成功谈判的六大关键点与失败谈判的三个原因

35. 掌握采购谈判战略规划的七环内容与多种工具运用

36. 掌握开局阶段三个因素与六大策略

37. 掌握报价阶段两种方法与四大技巧

38. 掌握面对强势供应商与弱势供应商如何还价的技巧

39. 掌握谈判磋商阶段之让步三策略与八大模式

40. 掌握谈判磋商阶段之迫使对方让步的十种技巧

41. 掌握谈判磋商阶段策略之阻止对方进攻六种技巧

42. 掌握谈判磋商阶段策略之解决分岐的两种方法与打破僵局五种策略

43. 掌握终局阶段的两种类型，迹象判断的两种方法

44. 掌握谈判的七个压力点与如何成为谈判高手的五大内容

45. 掌握培养成为谈判高手的十种力量，五种驱动力，十三个注意点与十四个禁忌

46. 掌握谈判的七个压力点与如何成为谈判高手的五大内容

47. 掌握培养成为谈判高手的十种力量，五种驱动力，十三个注意点与十四个禁忌

48. 明确采购合规管理的重要性与合规管理的内容

49. 掌握合规管理体系内容与合规管理的十二要素

50. 掌握采购合规管控的三大前提条件

51. 掌握采购合规管控的三大方面内容

52. 掌握采购风险两种类型，采购风险识别的三个维度与风险分析的工具方法

53. 掌握采购战略风险内容与管理方法

54. 掌握采购需求，供应商筛选评估风险，谈判与选择风险与管理方法

55. 掌握采购计单交付，质量风险与管理方法

56. 掌握招标，合同管理风险点与如何有效防范商业不道德行为风险的思路与方法

57. 明确VUCA时代采购面临的问题与挑战

58. 掌握领导与管理的内容与区别，及不同员工的领导方式

59. 掌握如何有效结合企业竞争战略制定采购战略，使命，愿景的思路与方法

60. 掌握如何有效构建组织保障体系的思路与六大内容

61. 掌握领导者如何创建内部协同组织的思路与方法

62. 掌握领导者如何有效激励员工的常用工具与方法，冲突的五种模式及解决冲突的九种技巧

六：项目内容大纲

【一】采购定位与采购策略制定（2天）

【课程大纲】

**讲：采购定位与采购思维

一、采购定义释义

1、外部资源，业务增长

2、降本增效-采购杠杆率

3、满足企业经营与战略

讨论：怎样才能把今年的利润提升10%

案例分析：绿盛能量QQ枣案例分析

         苹果手机为什么能引领全球手机市场？

二、采购常见的七大误区

三、现代采购的创新理念

四、采购定位的四大内容

1、采购部门定位

2、采购组织定位

2、采购角色定位

3、采购人才定位

五、采购必备的三大思维

1、采购思维

2、绩效思维

3、采购操守思维

视频案例分析：乔家大院片段

第二讲：采购决策分析

案例分析：从苹果，思科，耐克公司的启示

一、为什么要实施采购/制造决策

二、采购决策分析之企业内部环境分析

1、领导对采购工作的重视程度

2、信息技术在采购工作中的应用程度

3、各部门对采购工具支持力度

三、采购决策分析之采购调查

1、采购调查定义与调查内容

2、采购调查的组织方法

3、采购调查的三项任务

四、采购决策分析之自制与外包

1、外包定义

2、外包的五大挑战

3、外包中的五种风险

4、自制与外包决策三大分析

案例分析：IBM/思科外包案例

         丰田公司外包决策

案例演练：塑料零件是自制还是外包？

五、采购决策分析之自制与外购

1、外购定义

2、偏向自制的考量

3、偏向外购的考量

4、自制与外购影响策略

5、自制与外购决策两种成本分析法

案例分析：需用量确定时的自制与外购决策案例

         需用量不确定时的自制与外购决策案例

案例演练：A零件是自制还是外购？

六、采购决策分析之购买与租赁决策

1、租赁定义

2、购买与租赁的区别

3、现值分析

案例分析：购买与租赁决策分析

案例演练：选那家公司？

第三讲：基于卡拉杰克模型物料品类管理

一、为什么要进行品类管理

1、品类定义

2、品类管理分类

3、品类管理与商务采购的关系

二、品类管理五步法

1、物料归类

2、品类排序

3、供应风险

4、模型应用

5、战略制定

案例分析：某企业物料分类分析

现场演练：物料策略制定

第四讲：不同物料采购策略制定与实施方法

一、关键物料采购策略与方法：如何寻找与供应商的联合优势

1、战略联盟

2、供应商早期参与

3、供应商管理库存VMI

4、JIT采购

案例分析：某卡车驾驶座椅采购案例

SMART联盟采购

         某日资零售商运用基于价值采购方法实现价值**大化

二、瓶颈物料采购策略与方法：如何改善需求性质

1、联合采购法

2、垂直整合

3、按需创新

4、采购外包

5、基于采购的设计-如何避免供应商垄断？

6、其它的几种采购方法

案例分析：非洲航空公司联合采购案例

         ASEM公司产品顶板案例

         某法国企业如何规避专利壁垒

         某起重机制造企业如何被供应商绑架的

三、杠杆物料采购策略与方法：如何利用供应商之间的竞争

1、招标采购

2、全球采购

3、综合竞价

4、竞争性谈判

5、基于价值采购

6、低成本国家采购

7、达尔文式采购

案例分析：某中央企业招投标案例

         某日资公司全球采购案例

某汽车制造商逆向竞标案例

         中车动车竞争谈判案例

四、日常物料采购策略与方法：如何全方位管理开支

1、简化内部流程

2、需求削减

3、需求整合

4、授权采购

案例分析：一家全国零售企业削减保洁服务支出案例

         某日资企业桶装水采购案例

         某美资企业商业打印业务整合案例

总结，答疑！

【二】供应商战略寻源，筛选，评估,选择与绩效管理（2天）

【课程大纲】

前言：企业竞争的两大要素

**讲：供应商管理概述

一、为什么要进行供应商管理

案例讨论：从威利.萨顿的故事想到了什么？

二、供应商管理常见的三大问题

1、没有统一的供应商管理组织

2、没有统一的供应商管理流程

3、没有统一的供应商绩效KPI指标

案例讨论：为什么说供应商管理不能像唐僧管徒弟

三、供应商管理常见的两大误区

1、轻选择，重淘汰

2、过度依赖市场竞争来管理供应商

四、管好供应商三大前提条件

1、构建采购组织的四大职能

2、构建统一的供应商管理流程

3、供应商管理人才需求

案例分析：某集团公司采购部组织构架图

第二讲：供应商战略寻源与筛选

一、基于企业竞争战略匹配供应战略

1、客户需求分析

2、认知定律VS需求定律

3、企业竞争战略VS供应链战略

二、依据金字塔模型实施品类战略供应商管理

案例分析：某企业关键物料（印刷电路板）

三、采购前情况分析

1、环境分析

2、供应链分析

案例分析：刘备三顾茅庐的启示

         波特五力模型分析

案例演练：SWOT演练

四、供应商需求，关注点与采购战略确定

1、确认供应商选择需求

2、识别供应商的关键关注点

3、确定采购战略

案例演练：物料定位表制定

五、供应商寻源与筛选

1、供应商寻源的19种方法

2、供应商寻源引入漏斗

3、供应商筛选三大步骤

讨论：供应商选择：中间商可以选吗？还是必须选择制造商？

六、供应商初步评估

1、 不去现场，采购如何对供应商进行评估几种方法

2、 去供应商现场，评估供的五种方法与两种技巧

第三讲、供应商评估

一、供应商评估两种方法

1、依据竞争战略建立供应商评估模型

2、供应商评估的两种方法

3、供应商详细评估的五种目的

二、供应商评估的六个维度

1、供应商管理能力评估

2、供应商财务能力评估的“三张”表

案例分析：某企业供应商”三张财务表“分析

3、 供应商质量管理系统评估

案例分析：质量管理评估杀手锏—客户抱怨

4、供应商制造能力评估的五大内容

5、供应商产品表现评估

案例讨论：是否需要极限样件

6、供应商可持续发展能力评估

案例分析：某集团公司针对关键型产品供应商量化评估表

7、供应商现场评估常见的四种坑

8、供应商现场评估技巧—不应该问题三类问题

9、供应商现场评估技巧---应该问什么问题

10、现场评估杀手锏

案例分析：现场评估实操艺术

三、供应商评估量化两大原则

案例分析：某日资企业供应商量化评估表

四、新供应商评估分类与辅导

1、供应商评估指标统计与反馈

2、供应商分类与供应商池建立

五、供应商评估中常见的几大难点

1、为什么要对供应商社会责任评审的

案例分析：昆山中荣金属爆炸案的启示

2、国外的供应商是否需要评审？

3、面对不得不用“评审不合格”的供应商时应对的几种方法

4、评审**的供应商就可能高枕无忧了吗？

案例分析：福喜：麦当劳供应商管理之殇

第四讲、供应商选择与关系定位

一、供应商选择

1、供应商选择面临的实际问题

2、供应商选择的两大标准

3、供应商选择考虑的八大要素

4、供应商选择五种方法

案例分析：应选择那家供应商

         某企业使用采购计分卡跨部门决定供应商案例

5、供应商AB角定位

6、优秀供应商具备的五大特点

7、寻源，评估与选择供应商必须面对的八大问题

案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市

二、供应商关系管理

1、供应商关系三大核心

2、供应商关系管理实施的五大内容

3、供应商关系定位

4、供应商关系动态管理

案例分析：某企业供应供应风险评估表

案例演练：你会如何报价？

五、其它三种常见的供应商关系

1、一品一点与一点多点

2、猎人模式与牧人模式

讨论：猎人模式与牧人模式的优劣

第五讲：供应商绩效管理与改善

一、供应商绩效管理

1、为什么要做供应商绩效管理

2、什么是供应商绩效管理

3、供应商绩效管理存在的两大问题

二、企业组织绩效管理四个层级

1、组织绩效管理四个层级

2、绩效的四个关键视角

案例分析：某企业采购绩效平衡计分卡

三、如何制定供应商绩效考核与评估系统

1、供应商绩效考核评估流程

2、供应商量化指标设计与选择

四、如何进行采购供应商绩效效管理指标评审

1、产品绩效指标评审

2、战略绩效指标评审

3、供应商评级管理

案例分析：某集团供应商绩效评估管理

案例分析：某企业供应商绩效考核结果

五、供应商管理的重要手段-激励与配额管理

1、促进供应商承诺与合作

2、对供应商的激励-配额管理

案例分配：某日企绩效配额管理分析

六、供应商开发与改进

1、供应商开发与改进视角

2、供应商能力开发“6T”方法

七、两难抉择：供应商关系的终止

1、限制供应商关系发展的因素

2、关系衰退的管理

3、关系破裂与终止

案例分析：某纺织企业关系破裂管理案例

总结，答疑！

【三】采购成本分析与采购降本（2天）

【课程大纲】

**讲：采购成本与利润的关系

一、理解采购定义

1、外部资源，业务增长

2、降本增效-采购杠杆率

3、满足企业经营与战略

讨论：怎样才能把今年的利润提升10%

案例分析：绿盛能量QQ枣分析

         苹果手机为什么能引领全球手机市场？

二、采购常见的七大误区

三、采购三大损失

四、企业采购成本居高不下的N种原因

五、采购成本分析与降低的四个前提条件

1、采购部门定位

2、采购组织定位

3、采购角色定位

4、采购人才定位

六、采购成本分析的种类与方法

1、采购成本分析定义

2、采购成本分析遵循的四大原则

3、采购成本分析常用的八种方法

七、采购成本分析与降本的手段—行动学习法

案例分析：某机械企业采购降本分析

第二讲：基于采购价格的总成本分析三步法

一、采购成本分析四大基础工作

二、采购成本分析三步骤

**步：分析本公司产品成本构成—明确产品成本构成，选定降本的优先对象

1、产品利润VS产品销量分析

2、产品成本构成结构分析

3、产品成本降本机会分析

1）采购品类分析

2）供应商采购金额支出分析

3）机会分析

案例分析：可口可乐成本分析

         采购降本策略看板

第二步：制定本公司的分解报价表—统一各供应商报价表，对比找出降本的着力点

1、如何**可行性分析规避采购事故

案例分析：某PCB板国产化可行性分析案例

2、询价的四种方法：RFI,RFQ,RFP与RFB

3、RFQ询价的12个要点

案例分析：供应商提供成本构成的询价单分析

供应商提供价格的询价单

4、不同产品类型的询价方法

5、影响供应商报价的三大宏观因素与五大微观因素

6、供应商基于不同环境下的四种报价方法

1）基于成本的直接加价法

2）基于竞争环境下的报价

3）基于价值的报价

4）基于社会责任的报价

案例分析：某企业询价单/报价单

恒大冰泉失败原因分析

7、供应商报价六种类型

8、供应商不提供成本数据的五种报价方法（只提供价格）

1）历史数据法—适用于成熟产品

2）横向比较法—适用于新产品

3）数量折扣法—适用于供应商阶梯式报价

4）科学简易算定法—适用于所有标的物产品(与数量折扣法联合运用)

5）货比三家法—适用标准件，完全竞争产品

案例分析：你会如何选择？

         某企业新型材料采购分析

9、如何使用TPSM模型证明价格的合理性

案例分析：三种物料**TPSM模型证明合理性案例分析

10、基于产品价格的三种议价方法

11、供应商报价-提供成本清单—实际成本法

案例分析：某企业基于成本报价单

12、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析

案例分析：ABC成本分析与传统成本分析

13、产品成本模型构建五步法

1）分析产品

2）识别工艺/业务流程

3）数据收集—肉体

4）设计计算方法—灵魂

5）分析结果—判断价格的合理性与真实性的几种方法

6）数据库存维护

成本模型案例分析：一瓶矿泉水的秘密

14、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法

15、其它不得不知的四种成本分析

16、基于成本分解报价的八字原则与议价方法

案例分析：某日资企业比价表分析

         原材料价格上涨，供应商要求涨价，如何应对？

第三步：总成本分析—采购产品总成本分析，确保总拥有成本**低

1、TCO所有权总成本构成三大因素

2、建立TCO通用模型

3、TCO分析工具

案例分析：某日资企业TCO总成本分析

第三讲、采购降本五大策略与方法

一、技术降成本

(一) 技术降成本之标通化设计

1、标通化设计三个层次

2、标通化设计难点与解决方案

3、路产品线需求捆绑

案例分析：丰田汽车标通化设计分析

         大众汽车平台战略分析

(二) 技术降本-VE/VA

1、VE/VA定义

2、VE/VA实施五步骤

案例分析：咖啡壶运用VE/VA降本分析

         高露洁牙膏运用VE/VA降本分析

3、执行VE/VA需要检查项目

二、流程降本

案例导入：采购流程的故事

(一) 流程降本常见的四大问题

(二) 流程降本的五个关键要素

(三) 流程降本实施三步骤

案例分析：某化工企业MRO物品采购流程降本分析

三、结构降成本

(一) 联合采购四种方法

(二) 集中采购

1、需求集中

2、采购集中

3、管理集中

4、供应商集中

案例分析：某企业桶装水集中采购分析

四、商务降成本

(一) 商务降本五大关键要素

(二) 反向拍卖

案例分析：某企业反向拍卖降本分析

(三) 竞争性谈判

案例导入：小朋友分柚子

1、谈判定义

2、谈判构成三要素

3、采购谈判的八大原则

4、采购谈判的关系-利益战略模型

5、采购谈判金三角策略—万能提问法

6、采购谈判49种技巧综合运用

案例分析：中国高铁引进为什么会成功

         谈判连环计分析

五、共享降成本

(一) 供应商早期参与

1、供应商早期参与的条件

2、供应商早期参与五个层次

案例分析：丰田汽车供应商早期参与案例分析

(二) 收入共享

1、商机与风险

2、前提条件

案例分析：某炼铝厂与电力公司收入共享分析

(三) 协作性成本削减

案例分析：某家电企业协作性成本削减分析

总结，答疑！

【四】采购谈判战略规划与执行（2天）

【课程大纲】

**讲：采购谈判概论

一、谈判的概论

1、什么是谈判

2、谈判的两种类型

3、谈判构成三要素

4、谈判的四个特征

5、谈判的五种观念

案例分析：分柚子

视频案例分析：中英香港谈判

二、谈判发生的两大条件

1、“名”与“未来”

2、推力与拉力

三、谈判的八大要素

现场情景模拟：红与黑

四、采购谈判的三个流程

1、内部谈判流程

2、外部谈判流程

3、执行协议流程

第二讲：采购谈判战略规划七环

案例分析：中国铁矿石谈判为什么总是失败？

         中国高铁引进谈判为什么会成功？

一、成功谈判的六大关键点

二、失败谈判的常见的三大原因

三、采购谈判框架图

四、采购谈判战略规划七环

**环：对象环

1、谈判对象界定-跟谁谈

2、谈判对象调研-知彼

案例讨论：您的谈判对象是谁？

案例分析：日本人，美国人，欧洲人谈判风格有什么区别？

现场演练：性格测试

案例分析：采购谈判前供应商甄选方法表

         采购商与供应商的决策标准表

第二环、力量环

1、明确自身四大需求

2、明确自身三个条件

3、明确外在三个环境-

4、谈判筹码构建

5、谈判战略目标制定

视频案例分析：三国演义片段

             大秦帝国片段

             波特五力模型

             谈判战略目标表

现场案例演练：SWOT分析

             谈判战略表制定

第三环、战略环

1、谈判战略特征

2、影响谈判战略制定五大因素

3、谈判四大基本战略

4、谈判过程中两种主要战略类型

案例分析：某日企谈判战略表

第四环、目标环

1、谈判目标三个层次

2、采购谈判目标制定

案例分析：谈判目标设定表

第五环、团队环

1、谈判队伍选择三大原则

2、谈判队伍人员构成与规模

3、谈判队伍管理

视频案例分析：甲午风云片段

第六环、方案环

1、谈判方案设计七大内容

2、制定谈判主选与备选方案

3、方案界限设定

4、制定采购谈判方案

5、检验界限的合理性

6、谈判方案设计注意点

7、设计谈判战略表

8、模拟谈判

案例分析：为什么王经理会被动

案例分析：某企业谈判方案分析

现场演练：制定谈判方案表

         模拟谈判

第七环、议题环

1、事前明确：应谈什么？不谈什么？

2、议题谈判：先谈什么？后谈什么？

3、估计对手的谈判顺序

4、确定供应商回应表

案例分析：谈判议题表

案例演练：制定谈判议题表

第三讲、步步为营 实施谈判

一、开局阶段策略

1、开局阶段地位与作用

2、开局阶段应考虑的三个因素

3、开局阶段六大策略

现场讨论：谈判时应注重那方面的礼仪

视频案例分析：中国式合伙人片段

二、报价阶段策略

1、报价的先后与利弊

2、报价的四种方法

3、报价的策略

4、应对报价的三种方法

案例分析：为什么不要关心对方的报价

三、磋商阶段策略之还价技巧

1、还价前的准备—分析报价(成本或价格)

2、面对强势供应商还价技巧

3、面对弱势供应商还价技巧

案例分析：此报价表中有什么问题?

视频案例分析：甲午风险片段分析

三、磋商阶段策略之让步策略

1、让步五个策略

2、谈判中如何有效“倾听”

3、让步的六大原则

案例分析：价格让步策略表

         买钟的故事

三、磋商阶段策略之迫使对方让步的十种技巧

1、迫使对方让步的十种技巧

2、谈判中十种“问”的技巧

三、磋商阶段策略之阻止对方进攻六种技巧

1、阻止对方进攻的六种技巧

2、谈判中七种“答”的技巧

3、谈判中十种“说服”对方技巧

案例分析：采购王经理如何“说服”销售李经理的

三、磋商阶段策略之解决分岐

1、强硬性解决分岐的五种方式

2、温柔性解决分岐的四种方式

案例分析：M公司与G公司为什么能达成协议

         某继电器生产线交易条件的谈判

三、磋商阶段策略之打破僵局策略

1、僵局定义与原因

2、突破僵局的五种方法

3、突破僵局—应对没有决定权的对手

4、突破僵局—应对僵局，困境与死胡同

5、突破僵局五个技巧

案例分析：中国入世谈判

         A公司是如何促使谈判结束的？

四、终局阶段策略

1、终局的两种类型

2、成交迹象判断两种方法

3、**后的甜头-如何把握好时间与幅度

4、口说无凭-合同签订

5、并非尾声-合同总结与实施

视频案例分析：大秦帝国片段（会盟）

案例分析：谈判连环49计

现场案例模拟演练：三家供应商都涨价，应如何谈判？

第四讲、化解压力,成为高手

一、谈判七大压力点

二、如何成为谈判高手

1、谈判高手的三条线一个魂

2、肢体语言：阅人之道

3、听话听音:238

4、谈判高手的个人特点

5、谈判高手的态度，信念

现场角色扮演：谈判五阶段模拟

三、培养胜过对手的力量

1、合法力/奖赏力/强迫力/敬畏力/号召力

2、专业力/情景力/信息力/综合力/疯狂力

四、打造优势谈判的驱动力

视频案例分析：乔家大院片段

五、谈判哲学

六、采购谈判十三个注意点与十四大禁忌

总结，答疑！

【五】采购全流程风险控制与防范（2天）

【课程大纲】

**讲：企业采购合规概述

案例导入：中石化天价酒事件分析

一、为什么要进行合规管理

1、合规管理的特点

2、合规管理的意义

二、合规管理是什么

1、什么是合规与合规管理

2、合规管理的起源与趋势

3、合规是企业风险与合规管理的“重头戏”

三、采购合规管理

1、什么是采购

2、采购合规体系构建

3、合规十二要素

视频案例分析：采与购

案例分析: 摩根士丹利-有效的合规管理体系能帮企业免于处罚

案例演练：结合企业实际，各小组构建企业合规体系

第二讲：采购合规三大前提

一、组织前提

1、合规管理的三道防线

2、采购不相容职务分离的四种情形

3、集中采购合规管理

4、采购授权

5、采购轮岗与防腐

6、打造知识型采购组织

案例分析：华为采购组织架构分析

         大众汽车合规管理三道防线

         采购反舞弊审计分析

现场讨论：采购是否需要轮岗？轮岗需要考虑哪些方面？

二、人才前提

1、专业采购五项核心技能与六项通用技能

2、专业采购必略的法律知识

3、采购人才培养的三种方式

三、技术前提

1、可记录：记录下来，呈现出来，实现全程可追溯

2、可控制：有效控制，过滤风险，让违规无法发生

3、可视化：路径透明，让管理看见，让行动及时

4、可决策：风险洞察，挖掘规律，智能预警

案例分析：深圳市政府采购电子平台化分析

         IBM智能预测分析

第三讲：采购合规管理三个方面

一、反贿赂合规-别让采购变成行贿的工具

1、合规尽职调查，了解你的交易对手

2、在合同中约束

案例分析：GSK中国：一场根本没有召开过的会议

         微软公司的供应商合规管理分析

二、出口管制合规-弄清来源，做好标识

1、采购重要工作：弄清物项是否具有美国元素

2、解密ECCN（出口管制分类编码）

3、记录保存，并在合同中约束

三、知识产权合规-不侵权，不被侵

1、供应商准入与选择

2、在合同中进行约束

3、提升知识产权意识

案例分析：A与B公司行为是否合规

四、供应商合规名单动态管理的两种方式

案例分析：深圳市政府采购的红名单、黑名单、灰名单管理机制

第四讲：采购全流程合规风险管控

一、采购风险识别

1、采购风险两种类型

2、风险识别的三个维度

3、采购风险识别工具运用

案例分析：某企业采购风险宏观风险识别表分析

         某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析

案例分析：某企业管理流程FMEA分析表分析

案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表

案例演练：结合企业实际，设计FMEA分析企业采购风险

二、采购战略风险管理

1、自制还是外包

2、单源还是多源

3、全球还是本土

4、战略关系还是战斗关系

5、联合采购还是联合垄断

案例分析：代工厂尾货售卖分析

         苹果公司供应商战略

         A公司采购战略分析

         “上海家联”采购联盟分析

三、采购需求风险管理

1、技术风险

2、可行性风险

案例分析：SPEC与SOW运用分析

四、供应商筛选与评估风险管理

1、供应商初期筛选风险

2、供应商评估风险

五、采购招标风险管理

1、选对模式-招标还是非招标

2、招标适用的四种场景分析

3、招标与其它采购模式对比分析

4、公开与邀请招标方式的选择标准

5、招投标全过程风险控制—招标/投标/评标/决标环节风险管控

6、如何有效扼制围标，串标

案例分析：中国高铁引进为什么要进行招标

         某企业招标项目评审报告分析

         某企业设备招标限制性条款分析

         某疾病控制中心招标合规性分析

六、采购谈判风险管理

1、目标风险

2、关系风险

3、实力风险

4、权限风险

5、策略风险

七、供应商选择风险

案例分析：供应商选择矩阵表分析

八、合同风险

1、 合同主体风险—你在和谁交易？

2、 合同标的风险—交易指向对象？

3、 合同金额与付款方式风险

4、 质量，包装与运输风险--具体交易内容？

5、 合同执行中的变更与偏离风险

6、违约风险—交易存在问题，如何处理？

九、采购订单交付风险

1、确保准时交付—供应商交期风险管理

2、确保产品质量—供应商质量风险管理

案例分析：某电子公司供应商交期分析

十、如何有效防范商业不道德行为风险

1、采购操守

2、采购组织定位

3、企业常见的三种腐败

4、防范商业不道德行为的三大手段

视频案例分析：大宅门片段

案例分析：某通信行业世界500强采购组织结构图

总结，答疑！

【六】采购管理领导力提升（2天）

【课程大纲】

**讲：为什么要提升采购领导力：VUCA时代采购面临的挑战

一、VUCA时代三大特点

二、VUCA时代采购的负面循环

三、VUCA时代的采购常出现的几大问题

1、 忽略系统战略，重视经验，无法给予针对性的落地方案

2、 方法易复制，文化难移植，缺乏系统理论支持

3、 缺乏系统性和连续性

四、VUCA时代采购挑战与应对策略

讨论：VUCA采购面临的挑战有哪些？

1、从挑战到目标

2、从职能目标到企业目标

3、采购领导力提升

第二讲：如何做好一位领导者：领导与管理

一、领导

1、什么是领导？什么是领导力？

2、什么是执行？什么是执行力？

3、领导者应该做什么？不应该做什么？

4、六种领导风格

5、领导力效用的情境权变模型与胜任素质模型

二、管理

1、什么是管理？

2、管理四个层级

3、管理者应该做什么？不应该做什么？

4、几种不同的管理风格

5、团队与团队合作

案例分析：西游记团队带来的启示

三、如何有效领导

1、人才的两大维度

2、四种不同类型人才

3、不同人才的领导方式

案例分析：采购李总监怎么了？

第三讲：如何指引组织发展：设定方向

一、使命和战略

1、使命：为什么这个组织会存在

2、愿景：要做成怎样

3、方针：方向与目标

4、战略：供应战略与组织战略统一

案例分析：某日资企业采购战略案例

二、以企业竞争制定供应战略

1、企业四种竞争战略

2、企业四种供应战略

案例分析：从苹手机，小米手机，海底捞等看企业的竞争战略与供应战略

三、采购组织定位

1、公司内部环境分析

2、采购组织目前存在的问题

3、公司对采购是什么定位

4、如何让采购在企业中有价值

四、机遇与风险

1、发现并评估组织和供应相关的机遇和风险

2、评估风险

第四讲、如何有效保证实现组织目标：构建保障体系

一、构建采购管理组织构架

1、集权VS分权

2、采购三大职能组织构建与管理

案例分析：某企业总部集中采购部组织构架

二、采购组织人员配备

1、职业发展机会

2、评估职业发展方案的有效性

三、确定采购决策

1、自制

2、外购

3、外包

4、采购决策模型

5、自制与外购策略决定

案例分析：自制外购决策演练

         量本利分析案例

案例演练：自制还是外购？

四、制定物料采购策略

1、物料分类策略

2、不同物料采购方法

案例分析：某企业物料分类案例

五、构建战略寻源与供应商管理流程

1、供应商分类

2、供应商战略寻源

3、供应商评估与选择

4、谈判与合同签订

5、供应商开发

案例分析：某日资企业供应商管理流程案例

六、评估采购组织的工作绩效

1、部门工作与组织的整体目标有效结合

2、标准与目标有效结合—对什么进行评估

3、部门级评估—如何进行评估

案例分析：某企业采购部门绩效评估案例

七、建立内部控制与合规性

1、企业中常见的三类腐败类型

2、构建事前，事中与事后控制体系

视频案例分析：乔家大院片段

第五讲、如何带领团队达成组织目标：创建协同

一、供应组织协同与领导者的任务

1、组织协同的重要性

2、领导者在组织协同中的作用

3、权益人是谁

4、建立内部协同

二、建立信誉

1、信誉的内容

2、对供应管理的目前看法和预期看法是什么

3、领导者如何传达愿景

4、领导一个沟通和交流计划

5、领导者的风格

视频案例分析：医院风云片段

课堂演练：与难沟通的人如何沟通

第六讲、如何自动自发实现组织目标：激励与鼓舞员工

案例分析：你会激励别人吗？

一、激励

1、激励定义

2、需求-动机-行为-满足需求

3、激励技巧

4、领导力风格与影响

案例分析：从唐僧团队看需求的层次与行为表现

二、建立有力的内部合作关系

1、垂直关系

2、水平关系

3、建立联盟

4、团队五种冲突模式

5、解决团队冲突的九种技巧

案例演练：情景模拟

三、建立团队归属感与奉献的文化

1、了解团队成员并充分识别个体差异

2、团队为何缺乏活力

3、改变组织的八个步骤

4、维持动力

案例演练：性格测试

总结，答疑！

七：如何确定课程中的效果

1、成立班委会： 班委会成员：内部指定；

2、分组：学员分为组，职责如下。

组长和组员课前安排，组长课堂上大家选举产生；每次上课前小组职责和分工可以轮换。

Ø 学习组：每期课前回顾，课后总结等学习相关工作。掌握良好的学习方法并做好推广工  作，在班中建立良好的学习风气。

Ø 生活组：安排好学员茶水点心后勤保障，关注学员上课期间的休息，为上课做好准备；  负责班费的管理。

Ø 纪律组：维持上课期间的纪律，做好学员的考勤工作，迟到/早退/旷课/违纪等记录、积分汇总。通知学员课堂上不要随意走动，手机关机或禁音；

Ø 娱乐组：负责给大家创造轻松的学习环境；每天下午上课前和下午课休后负责安排学员，给大家放松心情、振奋精神（形式有：唱歌、讲笑话、带领大家做游戏等，时间控制在 5-10 分钟）；

Ø 环保组：给大家创造干净的上课环境，检查下课后教室内的 5S 是否到位。

Ø 看板组：对课堂表现加分的小组/学员进行记录、汇总。

Ø 宣传组：项目宣传，稿件、墙报。

Ø 联谊组：组织课外联谊交流活动。

3、学员投入度管理（兴趣值，认知值，信心值，能量值）

4、课堂考评项目考评项目权重备 注出勤分20%考评规则另附课堂表现10%考评规则另附作业分20%考评规则另附行动改善30%考评规则另附理论考试20%笔试成绩总分 100 分4、 考核总分低于 60 分不合格者，不予发【结业证书】

5、 60分及以上学员颁发《专业采购成长之路》结业证书。

八：如何确保课后落地

1、 课后行动计划：

每次课程结束，培训师提供课后行动计划给学员，要求学员按计划实施。样本如下：模块序号行动任务/目标具体的行动方案行动时间检查结果是否达到的标准备注第

三

单

元

采购策略制定

1分析采购物料金额统计每种采购物料前一年的采购金额，并按ABC分类培训完一周内所有采购物料是否统计？

分类标准是否统一？

是否按从大到小顺序排列？  

2分析每种物料的采购风险定义采购风险要素

制定每种风险评估标准

对每种物料采购风险进行评估

结训二周内采购风险要素是否定义完？

风险评估标准是否合理？

风险是否有划分等级？ 本人签名： 日期： 年 月 日 上级签名： 日期： 年 月 日

2、课后落地：每次课程结束，培训师布置课后作业，即将课堂上学过的表格工具，结合工作的实际，填写运用，课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给   培训师，由培训师批改作业，了解学员对知识点和管理工具的学习掌握程度，以利于下  次上课点评与改进。例如：课后作业【工作计划实施表】

3、作业点评：

每次上课前，由培训师针对上次的课后作业进行点评，指出哪些学员做的正确，哪些学员做错了，对作业情况评选出“优秀、良好、合格、待改进、差”五个等级。有益于学员百尺竿头更进一步。

4、课后辅导：

收集学员的需求和疑惑，**电话、邮件、微信等形式进行解答，问题很多时，集中辅导。

5、成效验收：

所有课程结束后，培训师进行一次综合性全面测试，了解学员对项目知识、管理方法、分析思维、工具运用的掌握程度。

6、成果展示：

项目结束后，由公司组织一次学员的《述职演讲》或《世界咖啡》，掌握学员对知识、管理方法、分析思维、表格工具在实际工作中的运用情况和心得体会，也作为今后实际落地和习惯养成的有利依据。

九：客户见证NO.项目名称合作客户时间（年月）课程天数辅导期1专业采购成长之路徐工集团2019.9-11    6天 2专业采购成长之路上海贝斯特2019.3-7    8天 7     项目总时间（可根据企业实际情况进行调整）：

课前调研1.0天 授课10天 集中辅导1.0天 成效验收0.5天 结业述职0.5天=13天