【课程背景】

优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即能力高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

课程运用教练技术，从技术走向管理的五项修炼的技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩，快速成长为优秀的团队领导 者。

【培训收益】

如果碰到下列管理难题，本课程将为您提供系统解决思路和方法：

1. 作为项目经理和部门经理，面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2. 作为项目经理和部门经理对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？

3. 想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？

4. 工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？

5. 人手严重短缺，工作中困难重重，如何更好的完成任务？

6. 跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

7. 作为部门经理每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？如何进行绩效面谈，变“痛苦”为生产力？

8. 任务紧、人手严重短缺，如何与领导沟通进度与资源计划？

【课程对象】

团队管理者、业务经理/总监、技术经理/总监、后备经理人

【课时】

1-2天，6小时/天

【课程特色】

MBA案例式教学：

与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

【课程大纲】

1. 从技术到管理修炼之一——我是谁：角色认知与管理思维

恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

1.1 角色扮演：什么是管理？

1.2 技术人员的特质：成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人，文人相轻，市场意识薄弱、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变？

1.3 案例分享：技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.4 管理的核心思维：灰色

2. 从技术到管理修炼之二——到哪里去：目标与绩效管理

企业是功利性组织，因此作为团队领导 者的**要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

2.1. 什么是目标管理？目标管理的要点是什么？

2.2. 如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

2.3. 案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？

3. 从技术到管理修炼之三——如何去（1）：培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？**本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1. 案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

3.2. 为何员工不爱学习？

3.3. 案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？

4. 从技术到管理修炼之四——如何去（2）：激励下属

作为一个团队的管理者，你需要**员工的进取去实现团队目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励，除了物质激励，更重要的是精神激励，而这恰恰是技术管理者的弱项。**本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

4.1. 激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

4.2. 激励常见的三大误区

4.3. 动机理论 双因素理论  

5. 从技术到管理修炼之五——人际关系如何：管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容 易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容 易当上领导，下属却比自己牛？**这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

5.1. 管理者的能力差距体现在什么地方？

5.2. 如何管理上司

5.3. 如何进行跨部门沟通

5.4. 下属比自己牛，如何进行下行沟通