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丁晓剑

华为实践——人才管理心法

丁晓剑 / 战略管理实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景:

众所周知,人才是企业**资源,但是人才是企业的核心竞争力吗?早在2006年的时候,华为总裁任正非就给出了自己独有的哲学思考:对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力,2020年营业9000亿人民币,世界500强53位,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,

华为的管理在招聘、培养、晋升、用人、激励等方面有着卓越的实践和创新,这既保障了华为业务的稳健发展,也构筑了华为“用好人才能力”的特色。

本课程以华为人才管理实践为主线,结合阿里、腾讯、京东、吉利等知名企业在人才的选、育、用、留等环节创新实践为穿插,启发并训练学员的人才管理思维,既有理论的高度,又有名企落地的实操,他人之石,可以攻玉,**名企实战案例讲解以及学员各环节结合企业实践深度研讨,战训结合,**科学、有效的人才管理方法帮助学员企业提升选、育、用、留等人才管理方面的实战能力,相信听者一定有豁然开朗的感受


课程收益:

了解人才管理核心价值

了解华为人才管理模型

掌握华为在甄选方面优秀实践

掌握华为在培养方面优秀实践

掌握阿里、京东等企业盘点实践

掌握华为在激励方面优秀实践

课程对象:中高层管理者

课程时间:2天,6小时/天

课程方式:专题讲授 案例讲解 游戏互动 小组研讨


课程大纲

**讲:认知篇——人才管理价值

人才不是企业的核心竞争能力,对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力

--任正非2006

人力资本的增值目标要优先于财务资本的增值目标

---华为基本法1998

一、衡量人力资本投资回报率(ROI)

1. 人力资本的重要性

1)人才是业绩成长的动力源

2)人才培养是战略性投入

2. 投入产出比指标

1)人岗匹配度:国内胜任率平均30%

2)人才成长速度:加速器

3)人效提升:华为工资高但是比竞争对手赚的多


二、如何快速提升人力资本ROI

1. 试用期员工管理:20%调整或辞退

2. 1-3年,30%差异化的待遇和机会

3. 3-5年,三分天下,退出机制,能上能下

4. 5个人或3个人干发5个人的钱:三项非工资性支出:培训投资、公共费用、管理成本


三、华为人才管理3 3系统模型

1. 三个重点

1)选配要准:团队组建

2)育人要快:不拔苗助长

3)激励有效:如奖金如何分配

案例:一个漂亮的水花

2. 三个基础

1)角色管理

2)能力管理

3)业绩管理


四、华为人才管理管理方针

1. 系统思考

2. 重点突破

3. 持续改善


五、华为人才管理三部曲

1. 人事行政迈向人力资源基础管理

2. 人力基础迈向人力资本增值

3. 人才增值迈向创造业务价值


第二讲:入口篇——华为人才配置

小故事:任正非谈招聘:以用为先

小故事:人才辨识度比较

人才分类:人才、人财、人材、人裁

一、内部人才选拔与配置

1. 团队搭建八字方针:价值趋同、优势互补

2. 能力特长互补:用其所长、辅其所短

案例:技术水平高管理水平低

案例:无后备人才顶替

案例:新建部门用什么人才

3. 干中选才

1)能力-晋升

2)业绩-奖金


二、外部人才甄选及融合

1. 外部精准选材工具:STAR

案例:经验和素质哪个更重要

案例:如何避免裙带关系

2. 新进人才的“思想导师制”

3. 高级管理人才“降落伞”计划

让新人循序渐进到目标岗位:2-3个月适应期

**高领导人沟通其他高管:防范各种排异

4. 高级人才引入系统性解决方案的三要素

要素一:先做专家(首席专家,融入了以后)

诺基亚-赵科林:诺基亚中国区总裁(上面有余承东)研究消费者关系和建立渠道

要素二:调离不和的主管

要素三:独立成长


三、人才退出机制

1. 辅业分流

2. 角色转换

3. 提前退休

4. 内部创业


第三讲:评价篇——人才定期盘点

一、人才盘点四维度:能力、潜力、绩效、价值观

二、三步,做好人才盘点

1. 资料收集

2. 确定盘点对象

3. 确定标准(能力素质建模)

三、人才盘点的三大策略

策略一:时机

策略二:岗位

策略三:角色

案例:京东人才盘点

4. 人才盘点结果输出

1)群体画像

2)九宫格

3)人才地图

4)IDP-个人成长计划

5)PIP-绩效改进计划

小组练习:针对“业绩-价值观”矩阵下属,列举发展策略

案例分享:华为人才盘点九宫格

案例分享:阿里人才盘点九宫格

案例分享:京东人才盘点九宫格

现场演练:DISC个人性格测评


第四讲:赋能篇——人才快速培养

练兵唯一的衡量标准是战斗力——习 大 大沙漠阅兵

一、人才培养方针:学以致用 因材施教

二、华为培养制度

1. 不能培养岗位接班人的中高层管理者,不能被提拔

2. 将人才培养成效作为管理者重要的KPI指标20%

3. 将人才培养能力作为衡量管理者胜任力的重要标准

三、高层后备人员培养——人才加速器

1. 任命上司做导师

2. 聚焦需提升的两个方面,非短板

实战中选择制定培养方案:以赛带练,训战结合

四、关键人才培养——标准化 复制

案例:华为少将班长20-180人

案例:某连锁集团店长20-50家

问题:关键成功因素5-8个是什么

优秀管理层分享成功关键点:5=8点,取重合点(ROI高)

整合培训流程:优秀管理层分工主题

实战:牛店长开新店或去培养人才做老店或老店长扶新店长上马走一程


第五讲:驱动篇——人才有效激励

一、人才激励的目标-敬业度

二、影响敬业度的重要因素

1. 职业发展机会

2. 上级管理水平

3. 公司认可

4. 福利待遇

案例:认可小故事

案例:面子小故事

三、90后员工激励

1. 允许突显个性——氛围营造

2. 张扬自我机会——从命令式到参与式

3. 让工作有价值——使命感

四、华为四位一体的薪酬策略

1. 固定薪酬:工资

2. 变动薪酬:绩效奖金和单项奖

3. 长效激励:TUP和虚拟受限股

4. 福利:法定和差异化

五、如何平衡新老员工薪酬差异

1. 奖金

2. 津贴

3. 长期激励

4. 2-3年小步快跑

六、绩效管理价值与目标

1. 绩效管理常见问题

1)做不到横向协同

2)考核模式单一

2. 绩效指标设计中的困惑与解决之道

1)挑战性原则

2)外部可比性原则

3)内部持续改进原则

4)刚中带柔原则

3. 绩效管理价值

1)衡量价值贡献

2)寻找差距持续改善

3)统一思想统一行动

4. 华为的增量考核

1)提升关键短板

2)补强,发挥优势


第六讲:借鉴篇——因地制宜

一、文化和机制相融合

1. 与价值观一致的考核体系

2. 考核结果与物质及精神双向结合

3. 文化认同与职业发展结合

小故事:1)避免多做多错 2)考核与客户价值导向

二、中小企业五种激励方式

方式一:愿景-梦想

方式二:成长-能力

方式三:分享-金手铐

方式四:氛围-文化

方式五:成就-事业

案例:中芯梁孟松-蒋尚义

三、三种管理模式

1. 目标管理-粗放

2. 标准化-密集型

3. KPI或OKR-规范型

四、人才管理三大趋势

1. 聚焦干部、超优和高潜

2. 个人成长,组织激活

3. 从我所有到我所用

课程总结



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