【参加对象】各公司高级决策者，包括：总经理、副总经理、企业中层管理者等相关管理人员.

【课   时】2天.

【课程介绍】

    中层管理干部是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让“绵羊”变成“狮子”，打造一支能打硬仗的中层队伍是每个老总梦寐以求的，但中高层经理的问题往往也是老总们**头疼的。中层觉得自己**累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥。多数中层都是从基层做起来的，绝大部分自己做事很出色，对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能

   “千里之堤，溃于蚁穴”。管理上的问题会影响“管理机器”的正常运转，阻碍企业的正常运营和持续发展。打造企业强大的中层，已经成为国内企业做强做大的燃眉之急！

本课程从实战的角度出发，旨在提高中高层干部的综合管理素质，帮助中高层干部全面理解管理内涵，掌握一套行之有效的管理方法，提升企业管理人员管理沟通能力、执行能力，使干部们成长为具有职业素质，能够带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理者，成为企业真正的铁骨脊梁！

  过来一个兵，我还你一个可用之将！过来一个团队，我们将让它无坚不摧！【课程背景】◆ 今天的中高层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

◆ 为什么我每天都陷身于具体事务而疲惫不堪？

◆ 为什么下属总是不能按照我的要求完成工作？

◆ 为什么我总是扮演消防员救火队的角色，到处救火，分身乏术？

◆ 为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？

◆ 为什么管人的和被管的都很郁闷？“在上司面前想当好兵，在下属面前想当好官，结果常常是兵不是好兵，官不是好官；上司说你连几个人都管不好，下属说你不替他们说话，跟着你真没劲……”！【课程目标】◆清楚的认知中高层管理者的角色和自我定位，培养正确的心态，完成角色转变，做一个勇担责任，值得信赖的管理者，全面提升组织经营绩效。

◆确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。

◆掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

◆建设高绩效、高执行力的管理团队，积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；

◆拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

◆掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通与下属沟通的规则

◆掌握如何选材、育才、用才、励才和留才的管理方法；

◆基本掌握精益生产、提升生产效率、现场改善（IE工业工程）、TQM、防呆法、标准化等管理方法，能识别和有效削减生产现场的八大浪费；

◆提升自我管理 – 时间管理，沟通能力，个人修炼, 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART、持续改善）；　　

**章  主管角色扮演及执行力操练

新时期主管扮演的三大角色（一）

新时期主管扮演的三大角色（二）

新时期主管扮演的三大角色（三）

执行力与领导力

一、关于执行——综述

执行力问题是由三大原因造成的

• 文化原因：由于文化导致的执行问题

• 制度原因：由于制度导致的执行问题

• 人员原因：由于管理水平导致的执行问题

二、建立执行型的企业文化

执行型文化的基本作用模式

执行型文化的基本要素

执行型文化的建设过程

团队执行型文化建立的关键手段

成功执行的关键：三要        

三、保障制度体系的高效运行

制度缺陷

制度执行的跟进与保障的问题

“热炉”法则：

奖励员工方面**常犯的十大错误

执行三化

• 流程化（从头到尾流程化）

• 明晰化（工作内容明晰化）

• 操作化（明晰内容操作化）

四、选拔执行型人才

那些人是执行型人才？

用人：如何培养执行型的人

哪些人不是执行型人才？

人才甄选的基本方法——关键行为考察

五、提升管理者的执行力

什么是团队：

狼性原则

当前在职辅导面临的问题是:

1、不知要履行辅导职能

2、直接取代部属，帮助解决问题

3、缺乏辅导技能

主管应扮演的4种辅导角色

1、培训

2、解决问题

3、导师

4、职业辅导

主管的情景领导法

辅导部属的步骤一

辅导部属的步骤二

辅导部属的步骤三

辅导部属的步骤四

职务分析的内容

如何授权

授权的意义

授权中存在的问题（一）

授权中存在的问题（二）

可以授权的工作

不可授权的工作

授权的流程

第二章  工厂内部管理实务篇

（一）、生产管理

生产计划角色和定位-----订单总导演/总指挥

做生产计划的前提条件

生产能力的分析

生产计划的分解

编排计划的技巧

生产计划的变更

制定计划的要点

（二）、物料管理

采购管理控制

采购成本理念与采购成本构成

不同产品的采购方法与问题解决

物料管理