【课程背景】
目前，在企业新产品开发管理中，客户需求错误&漏项、立项标准不明确、阶段性总结不到位、时间节点控制不到位、职能错位、职能部门参与项目不够、输出不符合立项标准、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是我们企业在推进新产品开发时，**常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异！执行的结果也大不相同！项目管理是解决这些问题的有力工具！
是因为 目前在我们的新产品开发项目管理时存在以下痛点：
痛点1：产品开发全流程缺乏有效的跟进
痛点2：产品开发职能部门参与项目不够
痛点3：风险识别不足（工艺、设备、人员等）
痛点4：转量产交接问题多
痛点5：……
如何应对这些情况？
**《新产品开发项目管理》是解决这些问题的有力工具！！明确新产品开发项目管理流程、组织、工具，为后续新产品的开发提供流程、技术和管理指南！
【课程收益】
Ø 1、精选汽车业新产品开发项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合客户产品开发流程需求的项目管理体系；
Ø 2、掌握新产品项目管理的流程体系、分析工具、决策评审的关键构成要素，以确保新产品的准时、保质投产；
Ø 3、掌握借鉴运用各种项目管理模板和工具！
【课程特色】课程实战，学之能用；投入，案例精彩！《新产品开发项目管理》课程以流程建设为核心，梳理新产品开发项目管理六大流程，为每个流程整合1~2张实施落地表格（学员可以结合企业的实际情况进行内化），**生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节！帮助企业开发团队实现新产品开发项目管理落地！采用“启发互动式教学 课堂讲解 案例分析 小组讨论与练习 现场答疑”，使参训学员现场就能学以致用！
【课程对象】项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部、质量部、采购部的管理者及工程师
【课程时间】2人天（6H/人天）
【课程大纲】
破冰研讨
小组讨论：新产品开发常见的突出问题
**单元 结构化的同步开发流程
1、新产品开发项目管理面临的挑战
2、什么是新产品开发流程
3、新产品开发的关键能力
4、什么是项目（Project）及项目的特征
5、项目管理的三重约束
6、新产品开发流程的结构化
7、新产品开发流程阶段划分
Ø 案例分析：汽车产品开发流程
8、新产品开发流程与项目管理的关系
9、项目管理的五大过程
10、新产品开发流程与项目管理的活动对应
Ø 分组练习一：以贵公司的某个车载品开发流程为例，讨论以下问题：
n 新产品开发的阶段
n 各阶段的起点和终点（如需要交付的文件资料或实物）
第二单元 新产品开发项目管理的实施：流程篇
1、产品开发三大流程与项目管理
2、新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
3、创建新产品开发项目管理六大流程
4、项目管理流程之一：项目需求流程
(1) 需求管理：贯穿项目周期的关键流程
(2) 需求管理：需求基线链
(3) 实现从需求到系统方案的工具：QFD
(4) 质量屋的关键元素和信息
(5) 客户需求信息的来源
Ø 分组练习二：以练习一选定的车载品为例，选用前面学习的QFD方法，讨论以下问题：
n 如何识别新产品开发（APQP）项目需求
n 分析客户对该产品的需求
5、项目管理流程之二：项目计划流程
(1) 项目计划流程：把项目需求转化为有序的工作
(2) 计划制定及管控的流程
① 制定计划的**步：工作分解结构（WBS）
1) WBS活动定义及项目交付物
2) WBS的分解方法和分解标准
Ø 分组练习三：以练习一选定的车载品为例和练习内容，选用前面学习的WBS方法，讨论以下问题：
n 如何编制WBS
n 进行WBS分解，优化列出项目的各阶段及其交付物
② 制定计划的第二步：活动排序
1) 制定进度计划：项目进度网络图
③ 制定计划的第三步：估算活动工期
1) 工作活动的时间参数
2) 规范化的活动与经验数据库
3) 关键路径分析
4) 一个完整的计划内容
l 项目计划案例分析
5) 项目计划的层次性
④ 制定计划的第四步：资源、预算分配
1) 资源管道管理
⑤ 制定计划的第五步：项目计划的监控
1) 项目计划控制时机及方式
2) 计划监控点设置的原则
⑥ 制定计划的第六步：工作计划的调整
6、项目管理流程之三：项目风险与机会流程
(1) 风险管理模型
(2) 风险识别
(3) 两类主要的项目机会和风险
(4) 产品风险类别
(5) 变异性风险
(6) 风险评估矩阵和决策矩阵
(7) 风险控制与监控
(8) 制定风险管理计划
n 案例分析
Ø 分组练习四：以练习二需求练习和练习三的内容，讨论以下问题：
n 如何进行项目风险识别、评估和响应
n 进行项目风险识别、评估和响应
7、项目管理流程之四：项目控制流程
(1) 配置管理
(2) 项目质量控制的基本活动
(3) 产品设计和测试
(4) 产品测试过程与设计活动
Ø 分组练习五：以练习二需求练习和练习三的内容，讨论以下问题：
n 如何进行项目质量控制
n 识别项目的测试活动
(5) 进行项目风险识别、评估和响应
(6) 分组练习五
(7) 项目成本管理
(8) 设计与制造部门的成本管理重点
n 案例分析
(9) 产品开发过程中的成本策划
(10) 开发阶段成本分解重点
n 案例分析
(11) 将成本差异转变为开发课题
n 汽车业案例分析
(12) 成本策划基本原则
(13) 物料成本的控制：采购流程与前期采购
(14) 前期采购的启动
(15) 物料与供应商分类及其管理对策
n 汽车业案例分析
(16) 项目控制的工具：设计评审和验证
(17) 设计评审时机及内容
Ø 分组练习六：以练习三的内容，讨论以下问题：
n 如何编制《设计评审表》
n 选择一个设计过程，编制其《设计评审表》
(18) 设计评审的流程、结论及常见的问题
8、项目管理流程之五：项目状态流程
(1) 项目状况包括的内容
(2) 识别偏差：项目状况审查
(3) 项目状况进展与建议的沟通方式
n 案例分析
(4) 项目变更管理模型
(5) 变更类型、变更评估的团队及评估维度
9、项目管理流程之六：项目纠正措施流程
(1) 纠正措施要有效地解决问题
(2) 选择**有价值的解决方案
(3) 项目纠正措施的沟通方式
10、流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
第三单元 新产品开发项目管理的实施：组织篇
1、项目组织类型及其比较
Ø 案例分析
2、项目团队的组建
(1) 项目启动工作内容
(2) 项目任务书（Project Charter）的内容
(3) 项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
(4) 项目经理应具备的能力
(5) 能力需求评估矩阵
n 汽车业案例分析
(6) 项目团队的解散：项目验收与收尾
(7) 开发项目验收、转生产
(8) 量产移管评审会议
n 模板工具：量产移管评审表
(9) 量产移管对象
(10) 量产移管条件
Ø 分组练习七：以练习一选定的车载品为例，讨论以下问题：
n 当前量产移管有哪些问题？如何控制？
3、项目领导力：激励项目团队及成员达成目标
4、组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
第四单元 新产品开发项目管理的实施：工具篇
1、项目可见性
2、提高项目可见性的工具之一：走动式管理
3、提高项目可见性的工具之二：作战室
4、提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
5、提高项目可见性的工具之四：项目绩效
6、新产品开发项目团队KPI
Ø 案例分析：如何制定KPI
Ø 分组练习八：以练习一选定的车载品为例，讨论以下问题：
n 制定该项目产品开发的KPI
课程总结：用项目管理来驱动新产品开发落地
