课程背景：

随着互联网的普及，每个人在企业中都成为一个节点，不仅对管理者的领导力提出了更高的要求，而且也对非领导职务人员的领导力水平和能力提出新的要求。加之人才流动性的高频和不确定，很多企业在经营中经常面临一个挑战：培养多年的干部辞职后，新领导人数可用不足或能力不够，加上多年来对管理能力认知理解偏差。管理能力成为企业发展、人才发展重中之重。本课程不仅告诉学员领导能力可以复制，更重要是呈现一条“生产领导力的流水线”。改变以往依靠能人、依靠天才的领导模式，从9个维度助你突破管理瓶颈，帮助管理者成长为胜任的领导者。

课程收益：

l **管理者角色定位学习，使学员明确如何实现**别人完成任务；

l **团队具体目标设定的趣味性学习，以及如何科学建立反馈系统，是管理者影响员工自愿自发工作的根本；

l 学习团队目标管理制定公式，让自己的团队目标管理更加标准化；

l 学习沟通视窗在管理中的作用，改善管理者在管理中的沟通难点；

l 学习正面反馈的三个层次，赢得员工的尊重；

l 学习**收集不同声音，实现团队作战，成果**大化。

课程时间：2天（每天6小时）

课程对象： 中层管理干部

人数要求：100人内，60人**

课程形式： 工作坊

课程方式： 讲师讲授、学员分享、工作坊、案例分析

**讲：确定方向——理解领导力（0.5H）

一、领导与管理的不同

图片案例：

1、硬权力：职务权力

2、软权力：专业权力 人格权力

二、领导力认知东西方差异（0.5H）

1、东方人眼中的领导力：天生，难以习得

案例：孔子教学法（悟）

2、西方人眼中的领导力：领导力是一系列工具

故事：两脚无毛直立行走的家伙

3、员工的执行力=领导的领导力

工具：员工执行力提升五步法：

A，明确你需要做什么;

B，请告诉我你要做什么;

C，明确你这么做的目的是什么;

D，清晰遇到意外怎么办;

E， 有什么想法和建议;

4. 管理与领导的区别

案例：龙舟赛与皮划艇

第二讲：管理者角色认知（1H）

一、 管理的定义与理解

1、 管理：**别人完成任务

2、 管理者使命：培养员工，打造团队战斗力。

讨论：我们在管人和理事上的时间分配

二、管理者的三大角色

1、 执行：使命必达，交付信任

2、 管理：**系统和团队完成任务

3、 领导：**营造氛围提升绩效

讨论：企业战略下我们的三个层面主要工作

第三讲：共启愿景-目标管理，企业发展驱动力（4H）

一、 愿景的特质

视频：归来的沙克尔顿

1、 与价值观息息相关

活动：寻找价值

2、 与企业/团队目标息息相关

二、 如何共启愿景

1、为愿景注入活力

2、愿景的五种要素

3、为愿景带来活力的方法

活动：我的愿景演讲

三、OKR工作法

1、什么是OKR？

2、OKR十字象限

3、如何制定OKR目标？

4、如何召开OKR会议？

练习：结合部门工作接下去一周和一个月的OKR

第四讲：使众人行-让团队“福”流（1.5H）

一、 使众人行的关键行为

视频研讨：两个不同店长

二、如何促进你所带领的团队产生合作

1. 增强他人

2. 给人力量的途径

3. 提升伙伴能力

4. 信任氛围的重要性

三、管理者给他人力量的六大途径

1. 共享信息

2. 做决定时邀人参与

3. 允许员工做出决定

4. 对员工的决定要给予足够的支持

5. 安排非常规工作

6. 扫除障碍

第五讲：同理心沟通的关键（1.5H）

一、关于情商

1、情绪地图

2、更聪明的驾驭情绪

二、同理心倾听，建立与员工的情感账户

三、同理心倾听的步骤

第六讲：及时反馈，赢得尊重（1.5H）

一、 有效反馈：激励人心的鼓励性（正面）反馈

录像：联邦快运

1、 如何激励人心

2、 激励人心的关键

3、   正面反馈引爆团队的技巧

练习：团队中二级反馈运用

二、 有效反馈：调整式（负面）反馈

1、负面反馈流程

l 流程1: 准备事实

l 流程2: 设定情景

l 流程3: 给予反馈

l 流程4: 倾听与鼓励

l 流程5: 商讨改变

l 流程6: 行动总结

l 流程7: 跟进计划

2、练习：做一个负面反馈

第七讲：情境领导—管理晋级（1H）

一、情境领导

1、定义：针对不同的人采取不同的领导方式

2、情境领导矩阵（支持型领导、教练型领导、授权性领导、指令型领导）

二、正确高效做决策

活动：流落荒岛

1、头脑风暴的正确打开方式

2、统合综效，珍视差异

第八讲：行动计划（0.5H）

1、个人提升目标和计划

2. 庆祝我们的学习成果