课程长度及人数限定：

6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

《管理大师论创新》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

课程详细内容一览：

企业发展战略的定位和规划

企业的愿景、目标和战略

四大竞争战略，如何为我所用

低成本领先

标歧立异

目标聚集

速度抢先

用SWOT技术制定企业发展战略

识别自我的强项和弱项

分析外部的机会和威胁

制定本企业战略，形成战略组合拳

战略规划的常用工具和实战技巧

PEST分析：搞清大势，方有胜算

Porter五力：竞争者分析与外力牵制

价值链分析：寻找真正的增值环节

四C工具：通盘考虑市场环境和生产能力

战略决策的风险管理

风险识别和定位

风险评估：先定性，再定量

用Parato方法对风险排序定级

开发5种风险应对策略

决策树：多产品和多方案的抉择

心理因素对战略决策者的奇妙影响

风险喜好者和风险厌恶者

获得和损失让你决策发生偏误

期望货币值并没有起作用

利益相关者的那什均衡：如何共赢

不想做大的企业算不得好企业

战略联盟

重组和买壳

战略兼并

案例研讨

财富百强领袖企业的战略组合

沃尔玛的低价和宝洁的多品牌

电器之都：温州商人的游戏规则

雪佛龙和中海油的收购战

互动实践

测试：你是冒险家还是保守者？

产品研发的战略管理

产品和产品全生命周期

产品管理的层次

产品立项筛选

冒泡法

权重法

矩阵评分模型

产品开发投资决策和财务分析

机会成本和沉没成本

边际效用递减规律

资金的时间价值

盈亏平衡分析

产品组合与产品线管理

S曲线——产品换代时点掌控

产品品牌管理

产品研发项目的标杆管理流程

立项：明确目标、制定章程、开工启动

计划：天不怕地不怕就怕遗漏

实施：成功的关键在于执行力

控制：四种变更情景和阶段门径控制

收尾：验收策略和项目传承

新产品开发的十大败因

如何对无效产品项目予以中止

案例分析

新品开发立项，从犹豫到重视

美国36家高科技公司项目中止因素排序

通用豪赌氢动力车

竞争对手居然比我们快了两个月！

互动实践

产品开发的盈亏平衡分析

项目临近结束，客户居然说要变更

市场调研和产品测试

市场调研的流程

产品调研九大问题

产品信息收集方法和客户需求分析

定性调研方法

焦点小组访谈

投影技术

生理测量

定量调研方法

试验法：试验组和控制组

量表法：态度测量

抽样技术：样本测试

产品抽样测试的典型样本数

样本报废的处理

调查问卷设计技巧

案例分析

一份调研报告值多少钱？

老子测儿子

麦当劳奶昔

开放式问题与封闭式问题

互动实践

样本选择练习

调查问卷设计综合练习

产品研发任务管理——需求分析、产品定义和工作分解

****令产品经理头疼的问题是什么？

如何守住你的研发任务范围

需求、除外、基准

识别用户需求，明确项目范围

5种需求分析工具

从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

新产品技术考证和产品定义

NPD开发任务说明书

FAST法和减件运行法

分解项目任务，用足WBS工具

开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里**有效

项目范围蔓延的危害在哪里

项目任务范围控制技巧

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

没有WBS，你的进度和预算都是假的

让领导和客户同自己默契的技巧

如何使客户愿意为你签字

既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做

案例研讨

识别客户软性需求

Johnson系列产品开发的多项目管理

你什么时候把WBS交给我？

一个五层次的新品开发WBS

互动实践

为自己的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

产品研发时间管理——进度计划制定和关键节点掌控

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

基于成本的进度压缩的技巧

如何用MS Project工具形成进度报表

以不同进度报表应对不同人士

项目时间节点的控制技巧

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的项目截至日期

意大利供货商说可以帮你提前

有没有工具把一天24小时变成36小时

PM怎么还没来：MBOSS的进度管理

互动实践

为自己的项目编制进度计划

开发前导图实战

产品开发项目的费用预算和成本控制

研发项目投资分析和财务决策

产品定价应考虑哪些因素

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

不实估算防范技巧

VE——价值工程

使用价值、成本价值、声望价值

VE功能-成本分析法

D2C——面向成本设计法

成本驱动器识别和性能放弃

D2C实施流程

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

资源费率设计与成本控制

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

家用产品功能-成本分析示例

航天探测器的D2C研发控制

公司搬迁项目的估算失误

互动实践

为自己的项目制定预算

索环铰链产品改进的价值工程

Delphi技术实战模拟

挣值计算演练

研发人员管理和绩效考核

产品开发项目环境及PM地位的特殊性

项目经理的工作角色和职责

研发项目班子组建和人员配置

用RAM工具分配项目任务的技巧

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的建制

项目团队发展的四个阶段

形成

振荡

规范

高产

团队成熟水平及其对应的领导方式

组织架构对项目的影响

职能型

矩阵型

项目型

制定项目章程，强化项目经理的权威和职责

制定团队章程，有效管理项目成员

一纸鉴定法：研发人员的绩效考核

6种棘手项目成员的管控技巧

巧妙运用虚拟项目团队

职业项目经理的15项必备素质

权力和权威的运用

项目环境下如何提升领导力和执行力

案例研讨

波音公司产品开发团队的演变

IBM的立体矩阵结构

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

谁是**项目经理

互动实践

用RAM分配项目任务

方块拼接

产品开发的创新技巧

创意，成功新产品的敲门砖

产品创新循环

新产品的构想来源

产品创新的突破性思维方式

突破思维定势

突破经验偏见

突破技术局限

突破材料局限

突破结构局限

产品创新的三大陷阱

如何捕获产品创意的灵感

产品创新的有效技法

自由联想法

奥斯本头脑风暴法

属性罗列法

逆向假设法

戈登法

形态分析法

案例分析

雷达技术与隐形飞机的对抗式创新

研发项目创新来源的调查数据

车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂

牛奶为啥用瓶装？

互动实践

剪刀和白纸

九点图的非结构性思维

黑白移子