课程收益：

1、基于组织战略视角看待问题，实现传统思维模式的升级；

2、练习并培育跨层级与全方位思考问题的意识、能力与习惯；

3、改善问题分析意识，掌握问题解决流程工具，实现问题解决能力提升；

4、突破传统认知视角，帮助参训学员体现多元化与高维度的职业价值；

课程时间：1天（6小时）

课程方式：讲授 案例 研讨 对话 点评

课程纲要：

一、学习战略思维与问题解决的价值与意义

1、社会生产发展与工作素能结构进化、学习方式的转变

2、能力、价值与机会的相对关系

2.1 价值维度多元化（自我维度、企业维度、外部维度、社会维度、时代维度）

2.2 专业可能反成“瓶颈“，思维维度影响动态博弈的效率

对话与交流：人力资源工作者的专业优势与升维瓶颈

2.3 上司需要我们做什么：

按要求执行、感受能同步、说话听得懂、能解决问题、能共识战略、能协助决策

二、关键协作部门管理者如何有效共识战略，提升战略思维能力

1、基于组织分工的职责差异分析与思维惯性谈对战略的理解

2、从战略到执行的工作目标差异

2.1、高级目标：经营战略目标和高级策略目标

2.2、中级目标：战略目标的落地转化

2.3、初级目标：部门或项目组目标

2.4、基层目标：任务与方案，基于数字化目标的可量化与可复制行为化目标

3、协作部门及链接者的职责与价值：升维思考，降维解读；

4、解读战略思维的应用原则：

不评价、不质疑、主动共识、确认理解、参与分解、优化计划与行为确认；

三、问题分析与解决的逻辑、路径及工具

1、问题分析与解决的几个核心观念：

1.1、工作就是解决不停出现的问题，有效工作就是**高性价比的解决问题

1.2、今天的问题可能来自于昨天的解决方法

1.3、发现问题比解决问题更重要

1.4、解决问题的**高境界是让问题不发生

1.5、提出正确的问题比解决问题更重要

研讨与对话：人力资源部门解决组织问题的优势与劣势

2、分析式思维：思维模型、逻辑和方法

2.1关键逻辑一  症状VS问题

2.2关键逻辑二  纠错VS预防

2.3关键逻辑三  问题变化VS需求变化

2.4关键逻辑四  惯性思维VS结构思维

2.5关键逻辑五  静态化VS动态化

3、HR同仁在解决非本部门问题过程中应发挥的优势以及应避免的陷阱，不要成为指挥者和执行者，要成为引导者与观察者：应用各类流程与工具，协调各部门参与，带领团队实现做中学学中做，让解决问题的过程成为人才发展的一部分：

3.1问题有效解决的前提是正确的分析

主要任务：针对具体表现重新阐述问题、确定解决问题的目标

善于使用六顶思考帽的工具方法主持研讨与对话

3.2借力群体视角，发挥群策群力，开放讨论问题产生的原因

主要任务：找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么

3.3聚焦重要原因，剔除不相关原因

主要任务：找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因

工具方法：逐条筛选、排除法、投票、80/20法则

3.4将原因逻辑化、系统化

主要任务：找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因

好的HR工作者应成为善于提问的人,掌握提问的逻辑\方法，并注意提问的方式\技巧

3.5把问题原因转换为子目标

主要任务：制定消除原因的具体目标

在引导目标落地的时候，务必使用SMART原则进行检核

3.6提升组织能力，带领大家自由讨论解决方案——可能性

主要任务：制定实现子目标的可能方案

工具方法：从A到B、群策群力、头脑风暴法

3.7评估并确定解决方案——可行性

主要任务：设计评估标准并选择**的方案,选中的方案要进行风险分析

在使用SWOT分析工具时应当注意的要点

3.8对解决问题的过程进行反思

主要任务：问题、原因和目标进行整体回顾和反思

应培养并练习ORID聚焦式会话的结构与习惯

3.9制定行动计划

主要任务：制定详细的可以操作的行动计划

利用WBS行动计划模板养成思维框架与思考习惯

3.10 验证行动方案

主要任务：检核行动方案执行与落地的情况

工具方法：检核表，绩效考核

3.11总结并固化分享

意识-现象-问题-原因-创意-方案-计划-行动-改进-迭代-赋能

主要任务：撰写我们的问题解决程序，明确思维核心点，完成课程总结

充分发挥HR部门的优势，进行组合及固化流程、图形化表达，让组织经验不断沉淀

四、课程总结与回顾。