课程规划说明：
本课程作为帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、有所成就，并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效，**终使个人及团队的价值得以充分体现。课程萃取德鲁克先生著作精华，切合工作实际，采用互动、启发式案例教学，将有效提升中高层管理者的管理绩效。
课程目标：
掌握辅佐上司、与同事相处、激励下属的职场原则，学会对上沟通。
掌握跨部门协作的技巧，提升跨部门合作水平。
运用激励和授权等方法协助下属实现业绩目标；
学会如何进行目标管理与计划管控；目标制定，分解，落实。
提升学员部门目标规划与有效决策能力；
掌握个人与组织的关系，了解组织的运作与流程，打造组织能力。
讲师风格
讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际演练中得到随学即用的效果。
刘成熙老师课程授课及方式：
体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解
思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨
小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践
学员对象：中层管理人员
授课时数：2天（9:00-12:00；13:30-16:30）
课程大纲
**单元：辅佐-如何成功有效辅佐上司
管理的基础与原则.
管理者的基本思维
管理的基础
组织管理的原则
认清作为下属的角色认知与职责
职务的起源
做下属的四项职业准则
下属常见角色错位：
承接上司指令的完整性
管理者应有的认知
工作命令接受的方法
以P.D.C.A循环完成工作
接受主管指令的重点
确保工作指令的正确
指令传达的技巧
指令回馈的技巧
达成工作目标应有的能力
以科学化的方法进行工作
以问题解决手法完成工作
有效的工作报告方法
有效的追踪工作技巧
确保工作品质的做法
与上司相处的原则
节省领导时间——**大效率原则
选择合适的时间和地点——**时机原则
开诚布公——**方式的原则
持沟通——及时性原则
换位思考——将心比心原则
谦虚而不怯场——尊敬的原则
如何成为上司的得力助手
角色陈列（roles display）
和着曲调走
面对主管如何做好报告
与主管及同事相处之道
强化上司关系的工作习惯
双赢思维→人际领导的习惯
知彼解己→人际交流的习惯
统合综效→创造性合作的习惯
如何有效使用人际风格了解上司
揭开自我风格的面纱
各种行为风格的行为偏好分析
自我开拓
风格的有效发挥
行为调整原则
风格调整的发展策
风格在沟通上的运用
不同风格的人在沟通上的偏好
如何与不同风格的人沟通
如何说服不同风格的上司的人
与上司有效沟通的模式
理性沟通的习惯建立
非理性沟通的省思
客观周延且正向思维的沟通习惯
下对上的沟通--报告与建议的技巧
陈述意见、抱怨与批评
除非上司想听，否则不要说
勿原封不动呈送主管
将资讯消化整理,重点摘要
分析问题,思考解决之道
提出具体建议,非问如何处理
实战案例演练
第二单元：协作-有效的跨门协作
组织内的人际关系-跨部门
认知企业内的人际关的定位
取得合作的良性的人际关系
受欢迎的说话方式
双赢的表达技巧
实战案例演练
认识跨部门沟通
跨部门沟通的意义和方式
跨部门沟通的方式，障碍和原则
尊重和欣赏
自我与自我满足；
人希望透过别人的赞赏以满足自己；
尊重人，欣赏人是沟通的决窍
正确评价自己和别人
你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
换位思考
其实谁都有理
双赢思维
换位思考是主管的主要能力之一
知己知彼
经理人看专业知识
经理人看专业知识和专业以外的知识
了解与你跨部门沟通部门的运转**为重要
企业内调换岗位的重要性
高效的进行跨部门沟通的五大重点
强化全局视野
选择适当的沟通方式
运用对方的思考逻辑
尊重他人的主导权
争取高层的支持
跨部门管理沟通的五大能力
知道沟通渠道的能力
知道沟通结构的能力
掌握策略关键点的能力
长期而全面布建关键点的能力
总体关系管理的能力
引入群策群力-跨部门解决问题
什么是“群策群力”
转变思维，沟通协作解决问题
将“群策群力”作为发展的动力
关注“延伸性”-重新思考的推动力
开发“系统思维”-以组织目标去看流程
鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法
赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化
注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
处理冲突管理
冲突的起因
相互依赖程度
实力的对比
问题的复杂性
双方的交往关系
处理冲突的5种行为风格
竞争
回避
迁就
合作
折衷
第三单元: 激励与授权-如何有效协助下属
激励基础
人性假设及领导风格
人的行为规律和激励工作
激励的含义、目的及作用
哪些是企业员工的真正需求
重要的激励理论类别
赢家用人之道
让员工自我启发的重要性
了解激励与激励团队成员
成员的需求分析
成员的个性分析
成员的情绪掌握
成员的心态分析
不同性格特点的团队的不同激励技巧与策略
认可与赞美
认可与赞美的要点
根据人格类型进行激励
预防性激励技巧
工作开始前管理者应做的
工作开始后管理者应做的
友谊的重要性
帮助员工树立自我激励- 恒久的激励
正面激励部属的要点
反面激励部属的要点
有效授权八个指导原则
确保受权者有能力承担
提供必要的训练与资源
明确说明对受权者期望结果
确保受权者知道绩效衡量指标
透过会议报告控制进度监督进展
大胆放手,出问题立即纠正
需要介入时及时介入(收权)
视情况奖励,赋予更大权力
授权的要点与流程
授权工作的展开
目标设定
结果预测
沟通与派任
改善与回馈
第四单元: 规划-如何有效思考未来-目标与计划
目标管理整体逻辑
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述目标-目标澄清-战略地图形成
衡量目标-指标与重点-平衡计分卡
功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI
管理目标-责任分解-个人PBC
目标管理管理体系
组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
部门业务/目标VS部门任务/业务内容
个人业务/工作目标VS个人职务说明
目标设定之依据来源
经营战略规划
组织功能性例行工作(职位说明书)
特定问题之改善
绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
上级主管临时指示
平行部门要求支持事项
个人工作内容目标
目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
业绩目标
执行过程
个人与团队发展
合作与协同
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
目标分解的工具
价值树分解法
系统图分解法
目标分解的几种思路
关键结果领域法-KRA
关键成功因素分析法-KSF
特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
工作板块的描述。
计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
Step3设定工作目标
Step4制订工作计划执行方案
Step5落实执行
OKR工作计划执行表
计划控制技巧
第五单元: 决策-如何有效科学决策
决策力培养的三个阶段
准备(界定范围)
决策
执行与调整
决策矩阵
自我知识
社会网络
组织知识
背景知识
具备决策意识的五个必要条件
要有目标意识
要有实现目标的强烈欲望
对目标的想像要具体化、数量化
能说出达成目标的路径与方法
达成目标的期限要明确
发现需要决策的关注焦点
工作上的困扰点
上级主管的关注点
客户经常的抱怨点
市场竞争的策略点
质量，成本、交期、安全、员工士气
决策的风格的应用与选择
命令型及技巧、方法
分析型及技巧、方法
概念型及技巧、方法
行动型及技巧、方法
管理者做决策时常面临三种情形
确定性
风险
不确定性
透过案例来掌握-决策程序
确认问题
定义决策标准
发展解决方案
分析评估并选择方案
执行决策方案
评估决策效果并修正
理性决策分析方法（依据案例，对比解决方案）
建立一套完整的操作目标，并赋予权重
准备一套完整的备选方案
建立价值与资源的清单，并赋予权重
对每一方案的成本/效益进行完整预测
对每一方案进行净期望值计算
比较各净期望值，选取期望值**高方案
决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）
决策矩阵法
十等级法
加权指数法
决策的具体化（依据案例，落实到具体行动计划）
拟定完整项目计划之方法
项目计划进度与预算控管
确定必要任务、职责及时限
决策潜伏问题的分析（讲授）
预估行动将遇的障碍
建立问题分析与决策的良性循环
如何断定决策实施成效
第六单元: 组织-善用组织
认识组织
组织能力发展三个重点
组织合理化
组织设计
组织效能
策略构想的形成
流程设计的形成
决定组织的因素分析
职位合理化
职位设置
评价体系
人员配置与升迁体制
选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
升迁标准与高潜人才
组织能力为何重要?
企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
组织能力的战略成功的作用
组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA
如何系统地打造组织能力
由外而内的思考
分析自身环境——制定正确的战略方向；
依据战略方向，明确两三项与战略**直接相关的组织能力
如何才能打造支持战略实施的组织能力？-三大支柱
员工能力
员工思维模式
员工治理方式
组织能力打造三部曲
组织能力确认
组织能力诊断
组织能力提升
找对人：制胜团队的必要条件
公司需要什么样的人才
如何具备挑选人才的能力
建立对人才的信任
注重并开发员工的价值
