前言：

McCall、Lombardo和Morrison三位专家在20年前曾做过一项开创性的研究。在三人合著的名为《经验之启示》一书中，他们发现，许多靠现有技能获得不俗表现的管理者在晋升之后，业绩差强人意。事实上，这些诸多经理人和高管脱轨的原因就在于过分依赖促其成功的旧能力，而忽略了新能力的学习和获得。一旦他们过度依赖过去的优势，或不适时宜地应用其优势，那么，优势就转化成了劣势。相反，成功的管理者能泰然面对全新的、不同以往的、具有挑战性的环境。大量研究表明，区别成功与不成功的管理者的关键点是从经验中学习的能力。成功的管理者从重大工作任务中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，而是因为他们掌握更有效的学习方法和策略。恰恰是那种从经验中学习的能力缔造和成就了出色的领导者。今天的企业比以往任何时候都需要心态开放、乐于学习并能灵活贯彻复杂战略的高潜质人才。大型公司需要对世界怀有好奇心、乐于学习体验新事物、包容性强、人际关系好、富有远见和创新的领袖。我们结合国际知名公司-光辉合益以及其他相关研究机构，将这种定义为，敏锐学习力：即从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或**次遇见的情境中的能力和意愿。

课程收益：

掌握什么是敏锐学习力，区分成功VS不成功的管理者特征

扩展敏锐学习力的基本技巧，不断带动组织的发展

掌握敏锐学习力的关键五大核心，自我认知，心智敏锐，人际敏锐，变革敏锐，结果敏锐

掌握敏锐学习力的五大核心，每一项的具体修炼技巧

高管敏锐学习力-企业实战应用技巧，引领学习建立团队学习文化；学会系统思考科学决策

透过高效沟通化解冲突，掌握变革的规划与方法，不断认可他人的贡献激励人心

课程时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

培训对象：中高层管理人员

课程特色：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。

**活动体验，掌握团队管理中的各种技巧。

根据此学员需求设计符合学员具体工作中的案例，用案例让学员实际演练。

授课方式：案例讲授 组建团队学习 头脑风暴 角色扮演 技术学习

**单元：重新认识-敏锐学习力

因为成功所以失败-优秀是卓越之敌

成功VS不成功的管理者的区别

成功的管理者的特征-快速学习不断改进

什么是敏锐学习力

是一种快速学习，

从经验中正确地学习，

并且能将所学到的经验很好地运用于新的，

富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿

敏锐学习是个人领导力之母

对敏锐学习力的理解及对高管的重要性

扩展敏锐学习力的基本技巧

积极的学习

提高观察力

善用联想法

改变有关的参数

改变环境

进行脑力激荡

突破习惯领域

提升自我和超越自我

第二单元：敏锐学习力的五大核心

敏锐学习的5个核心要素

自我认知

能够洞察自我、清楚地了解自身的优势和劣势、清除盲点

心智敏锐

接受复杂事物，以独特和不寻常的方式考察问题，充满好奇并能在不同的概念之间建立新的连接方面所能达到的程度

人际敏锐

以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益和限制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度

变革敏锐

不断探索新的选择和解决办法，并对领导组织变革感兴趣等方面所能达到的程度

结果敏锐

在被挑战所激动，能在**时间，和／或在困难情况下**智慧和激励他人来交付成果方面所能达到的程度。

第三单元：敏锐学习力的五大修炼

敏锐学习关键要素之一：自我认知

个人学习

反馈导向

反躬而思

情绪管理

自知之明

敏锐学习关键要素之二：心智敏锐度

求知探新

博闻广识

关联思考

追本溯源

化繁为简

管理未知

敏锐学习关键要素之三：人际敏锐度

思想开朗

人际智慧

临机应变

敏锐沟通

管理冲突

助人成功

敏锐学习关键要素之四：变革敏锐度。

持续改进

远见卓识

勇于尝试

管理创新

引导变革。

敏锐学习关键要素之五：结果敏锐度

奋发向上

足智多谋

彰显风范

鼓舞人心

迎难而上

第四单元：高管敏锐学习力-企业实战应用技巧

引领团队学习-破除组织障碍-建立学习文化

制胜的基因：良性学习型组织的循环

成功的组织从自我学习开始

高绩效活动是依据良性教导而建立

知识经济与组织需要的特质与行为

团队文化－文化与组织氛围

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

何为企业文化，文化如何为战略服务

扁平化管理与创新的文化

团队学习的技巧

确认团队学习的三个面向/运用

如何消除组织中的隐形墙

破除组织的智障，团队学习

『学习型团队』演练

系统思考与科学决策

系统洞察的四种观点

事件层次的观点

行为变化趋势层次的观点

系统结构层次的观点

心智模式层次的观点

系统思维基模与具体方针

成长上限

舍本逐末

反应迟缓

目标侵蚀

恶性竞争

富者越富

共同的悲剧

饮酖止渴

成长投资不足

系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

决策的风格的应用与选择

命令型及技巧、方法

分析型及技巧、方法

概念型及技巧、方法

行动型及技巧、方法

领导者做决策时常面临三种情形

确定性

风险

不确定性

透过案例来掌握-决策程序

确认问题

定义决策标准

发展解决方案

分析评估并选择方案

执行决策方案

评估决策效果并修正

实战讨论- 案例演练

高效沟通与管理冲突

沟通至上

会议

高层身体力行

决议的流通

冲突管理的指导原则

重在管理

非控制或解决冲突问题

诱发建设性的冲突

权变观点

冲突解决的方法

改变人的因素

改变结构因素

沟通

处理冲突的5种行为风格

竞争

回避

迁就

合作

折衷

引领变革

变革的规划与目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景：

设计策略性规划

变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

变革管理的落地执行纲领

制造足够强烈的紧迫感。

建立足够强大的领导团队。

树立明确的变革愿望。

提高沟通和传播的愿望。

鼓励员工采取积极行动。

系统规划并取得短期绩效。

巩固成果并发起更多变革。

将变革固化到公司文化中。

实战讨论-变革方向策略制定

驱动变革方向，及变革策略制定

激励人心-明确目标认可贡献

承认他人的贡献

制定清晰的目标标准

发展策略目标

发展与评选关键绩效指标

建构KPI的因果关系

强化激励反馈

承认他们的贡献

价值实现和胜庆祝利

表彰和庆祝业绩优秀者