课程背景

六盒模型由宾夕法尼亚大学组织动力学教授-韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于组织发展的经验总结提炼而成。在“组织研究”杂志发表文章《组织诊断：在6个领域发现问题》，**次提出了六盒模型。之后韦斯伯德在1978年出版书籍《组织诊断：理论与实践工作手册》，基于行动研究理论和开放系统视角对于六盒模型及其应用进行详细阐述，此后六盒模型在国外的服务型机构中（如大学等）得到应用。六盒模型2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里集团。

六盒模型总结了组织发展和组织诊断的六个大类，包括：使命/目标、组织/架构、关系/流程、领导力/管理、帮助机制、激励机制。六盒模型从组织内部视角对组织进行全面盘点、诊断与评估，持续检视业务实现过程，从而帮助组织“盘点现状”“打开未来”，搭建起组织现状与未来发展的桥梁。

六盒模型就像是组织的雷达屏幕，能够及时反映组织当下发生了什么，以及组织**需要调整和突破的是什么。我们使用这个雷达屏幕时，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕的状态。

本课程将结合实战管理培训准驾刘成熙多年的战略，组织，管理，领导，激励等工作经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握六个盒子企业组织诊断方法与实践：核心思想、方法、流程、技巧。

课程训练目的：

掌握组织动力学教授-韦斯伯德-六个盒子的逻辑、理论基础和应用场景

掌握使命目标-组织结构-关系流程-奖励激励-支持机制-管理领导的诊断方法，工具，流程和输出要求

掌握应用六个盒子的真实案例及落地实操经验

掌握六个盒子实操方法，能进行初步诊断和评估，做出相应的输出

掌握不同业务情境中每个盒子的影响和干预策略

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

课程大纲 （2天12小时） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30

**单元： 组织诊断-六个盒子的理论与实践来源

什么是组织

组织行为的三个层次

组织中的个体，人格，能力，态度，行为，认知

组织中的群体，规模，一致性，压力，沟通，领导

组织中的组织，团队，结构，流程，激励，决策

组织诊断的逻辑与循环框架

决策与计划

收集信息

进行诊断

干预行动

复盘评估

韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

Box1.使命目标—我们为谁创造价值

Box 2.组织结构—我们是如何分工的

Box 3.关系流程—谁应该和谁一起工作，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

Box 4.奖励激励—如何激发员工的动力，考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

Box 5.支持机制—支持组织工作的系统和流程是怎么样的？有足够的协调手段？

Ì Box 6.管理领导—团队领导能否保持盒子平衡，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

组织诊断-六个盒子在企业的应用

理清使命

清晰组织

组织协调

团队激励

流程关系

团队领导

如何进行诊断-确定边界

第1步-确定边界-输入/输出系统

第2步-输入/输出概览-正式和非正式系统

第3步-从哪里开始-接下来做什么

第4步-扫描“其他事物”

第二单元：BOX1-目的&目标

诊断内容

我们为谁创造什么价值

使命、目标、基本理念

理解远景与使命的区别

远景：组织将来要发展成为什么样？

使命：组织在做什么？

世界百年优秀企业的愿景与使命表述

演练与练习再造公司的远景与使命。

诊断依据

明确性：我们的使命/目标是确定的吗？

一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？

驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？

诊断工具

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

输出要求

使命和目标的问题设计

使命制作工作表（含使命的构成要素）

组织愿景制作工作底稿（含逻辑图）

核心价值观讨论手册

第三单元：BOX2-组织&结构

诊断内容-分工、权责、边界

使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生

组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标

没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理

对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用

诊断依据

我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？

每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？

诊断工具

组织设计

组织效能

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

组织运作的五大方式

输出要求

组织和结构问题设计-画出来

职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织

公司组织设计的考量范围

第四单元：BOX3:关系&流程

诊断内容

关系、流程、氛围

在组织中人与人的关系完全是基于大家要一起干一件事建立的

在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的

关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间

诊断依据

是什么：是否清晰和明确

怎么样：合作是否顺畅

诊断工具

业务设计

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

风险管理

关键任务

冲突解决模式-五种

合作性建立

输出要求

客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？

（举例：业务流程图）

关键业务是什么？谁在关键业务上？

基于关键任务，需要与那些内、外关系协作？

如何对每一个内外关系进行评估？

关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突？

这些冲突平常是怎么被解决的？怎么样被管理的？

冲突解决模式-五种

合作性建立-组织一致性

第五单元：BOX4：汇报&激励

诊断内容

如何激发员工努力工作

激励的内容、形式、效果如何

诊断依据

是什么：是否清晰和明确

怎么样：是否激发了正向行为

贵司一般采用的激励方式有哪些？

诊断工具

激励方案设计的程序

组织激励要点

工作激励要点

管理的机能性激励

输出要求

激励—问题设计

激励方案

第六单元：BOX5: 支持机制&帮助

诊断内容

帮助机制是否有效帮助业务成功

软性支持、硬性支持

将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同需求的个体的集合

帮助机制就像组织中的有效媒介，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体

帮助机制是我们在组织中能否有足够的协调手段

仔细观察组织，就会发现帮助机制都是无意识中建立起来的，缺一个就会建一个

随着组织发展，帮助机制就像打补丁逐步被打上

帮助机制建立的目的是让主业务流运作得更加顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好

帮助机制是每个组织想要存活必须关注的过程：计划、控制、预算，以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的其它信息系统

诊断依据

明确哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标？

哪些起了反作用？这些机制是怎么破坏的？

诊断工具

组织干预

团队干预（群策群力，行动学习）

流程干预（持续改进，流程再造）

行动学习

输出要求

战略规划

未来探索

开放空间

行动学习

第七单元：BOX6：领导&管理

诊断内容

是否维持各盒子平衡

领导者、管理者、团队整体

诊断依据

领导力、管理水平如何

如何获取其他盒子状态反馈

权利平衡

业务团队的领导团队是怎么样的？

核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？

领导之间有什么样的互动？

诊断工具

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力-变革领导）

输出要求

建立领导力模型-行为要求

多种领导者风格应用（指令型-愿景型-亲和型-民主型-领跑型-辅导型-赋能型）

第八单元：六个盒子组织诊断实践

六大模块差距分析-表

六大模块行动计划-表