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黄杰

一线班掌--基层主管的管理关键时刻

黄杰 / 精益生产管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

【课程背景】

  对每一位管理者来说,常常有一些关键时刻需要把握。这些时刻常常让人难以察觉,但它对一线管理者的工作至关重要,我们称之为“管理关键时刻”。这些时刻如果没有处理好,就很容易掉入一个怪圈使你的工作更加艰难;如果处理得好的话,它可以使你的公司迸发出更大的能量,使你的团队更团结,还可以增强你的领导影响力。“一线班掌”一线都在掌握之中,一线都在管控之中,提升一线运营效率,强化一线绩效。

【培训目标】

1. 颠覆认知:彻底改变对一线主管角色的认知;转换对一线管理的认知。

2. 掌握技术:帮助学员快速掌握并运用一线主管实战的管理技术与工具。

3. 找准问题:找准一线主管快速成长的关键问题与障碍,掌控一线,一线班掌。

4. 问题解决:运用实战技术与工具有效解决一线管理的实战难题。

5. 现场成果:现场生成部分针对一线实战管理的成果,回到工作岗位就能够直接运用 。

6. 快速提升:快速提升企业一线管理团队的系统管理能力,把培训迅速转换成企业的业绩。

【培训方式】

1. 公开课(课程讲授模式2天;特训营模式3--4天)

2. 企业内训(课程讲授模式2天;特训营模式3--4天)

【培训模式】

1. 从实操演练到现场成果:实战理论讲授+实战案例剖析+实战研讨演练+实际问题解决+现场生成成果+重要课题转换

2. 从课题转换到持续辅导(时间另行安排费用另计):建立课题库+创建课题改进组+持续跟踪辅导

【课程特色】

黄杰授课模式:三“从” 四“得”三“快”系统。

1、从实战落地出发、从问题解决出发、从业绩突破出发(实战实用)

2、课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得了(深入浅出)

3、课程内容落地快、实际效益转换快(产出效益)、协助企业落地执行快.

【培训课时】

1、三天两晚或四天(系统实战版):系统实战讲授+系统实战演练+系统现场成果+系统课题转换

2、两天两晚或三天(精华实战版):精华实战讲授+精华实战演练+精华现场成果+少量课题转换

3、一天或两天(精华讲授版):精华的实战理论+少量的实战演练+微量关键成果

特别说明:白天的课时安排:6小时/天;晚上的课时安排:3小时/晚

【课程大纲】   根据企业的要求选择相应版本的课时。

自我管理篇:

主题破冰、课程总体介绍

  ◆ 问候、建立共同语言

  ◆ 课程总体结构的介绍;

  ◆ 互动:你有一线思维吗?

  ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、学员分组、相互介绍

**部分、自我认知能力训练:一线主管角色定位与思维转换

  ◆ 班组在企业中的地位和企业转型

  ◆ 基层干部(一线主管)的重要性

  ◆ 问题班组长的基本类型及改进思路

  ◆ 一线主管对不同阶层人员的不同立场

 ◆ 从技术岗位转向管理岗位的误区

 ◆ 一线主管的角色雷达扫描及面对

 ◆ 一线主管的七大任务是什么?

 ◆ 一线主管的角色定位与八大职掌

 ◆ 一线主管的三大职责及基本使命

 ◆ 一线主管成长的六大障碍及对策

 ◆ 一线主管的成长路径与发展规划

 ◆ 一线主管必须具备的九大工作意识

 ◆ 从“一线班长”到“一线班掌”的成长路径

 ◆ 知识应用:基层在工作开展过程中的六个“关键时刻”

◆ 工具方法:“一线班掌”能力的“三头六必”能力模型

◆ 工具方法:工作任务定位的1-3 -5法及转换管理思路

  ◆ 案例分享:586电脑的故事对中基层管理者定位的启发

  ◆ 输出练习:一线主管角色认知定位的“钻石三角表”

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

管任务篇

第二部分、问题解决能力训练:解决问题的思路方法及任务管理

◆ 管理循环-PDCA  ·计划-执行-查核-修正;

◆ 活动:数字传递 计划的重要性  ·

◆ 现场问题重复发生的原因是什么?

◆ 如何准确界定和聚焦问题

◆ 持续问为什么?寻找根本原因

◆ 解决问题的思路与班组创新

◆ 基层解决问题的误区及对策

◆ 鱼骨图的七步成诗法

◆ 用系统图和头脑风暴法树立对策和措施

◆ 对策的彻底落实:甘特图和行动计划  •

◆ 案例分析:问题分析和解决之“武功秘籍”

◆ 工具方法:“PDCA循环”的内涵及其基层运用实践

◆ 工具方法:“鱼骨图”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策

◆ 工具方法:“5W1H”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策

◆ 工具方法:“五个为什么”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策

⊙ 教学方法提示:讲师讲解、模拟演练、感悟游戏、工具练习、成果转化

第三部分、计划落实能力训练:一日工作安排落实与高效班前会

◆ 知易行难;为什么不做计划  

◆ 以终为始,目标导向  ·

◆ 如何管理每天的工作    

◆ 上班前要做的事项        

◆ 上班后立即要做的事项  

◆ 上班中要处理的事项    

◆ 下班前不可疏忽的事项

◆ 一线干部的一日管理重点    

◆ 目标SMART原则;

◆ 活动:数到30输

◆ 工作分派时的考量原则  

·人的考量、事的考量、组织层面的考量;

◆ 案例:安排谁来做

◆ 状况共有的管理·状况共有=目标共存 信息共享;

◆ 案例:小李挨骂

◆ 班组工作计划五步伐

◆ 工作计划拟定的三个原则

◆ 如何制定班组工作计划

◆ 班组工作计划如何实施/检查

◆ 时间管理的方法与管理思路理顺

  ◆ 如何开好班前现场早会案例模拟

  ◆ 如何做好周、日工作排程工作

  ◆ 班后的三大重要报告:品质/成本/效率

◆ 应该如何控制和支配自己的时间?

◆ 一线主管召开高效的班前会的三大要素

◆ 高效班前会的“一个中心、二个基本点、三个进行方法”

◆ 工具学习:一线管理者的12个行动指南

◆ 范例分享:一线主管的每日工作流程

◆ 案例分析:一线主管如何组织主持高效率的早会

◆ 案例讨论:班组长如何做好矛盾化解与突发事件处理

◆ 工具体验:晨会指引卡的范例与学员自己制作实践

◆ 工具体验:周会指引卡的范例与学员自己制作实践

◆ 成果转化:学员自己制定相关班前会内容与要点清单

◆ 成果转化:如何制定能够落地的目标分解与工作计划

◆ 范例分享:某知名企业生产班组早会要讲的内容和要点清单

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、成果转化

第四部分、任务执行能力训练:保障绩效的“六项技能”

◆ 任务管理的核心是保障绩效

◆ 一日工作执行的“关键时刻”

◆ 现场:现场精细化与三现主义

◆ 成本:ECRS及工作改善

◆ 质量:一元模型与魅力质量。

◆ 任务:目标计划分解与工作落实

◆ 安全:三交三查与事故防范

◆ 士气:情绪控制与员工安抚

◆ 一线管理的3个“管控思路”

◆ 工具练习:确保绩效的6个“关键时刻”

◆ 成果转化:实施管理关键时刻的四个基本步骤

◆ 成果转化:学员自己制定相关班前会内容与要点清单

◆ 工具方法:“ECRS原则”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、成果转化

辅佐协同篇

第五部分:共事与协调能力训练:相处同事,着眼有效贡献

◆ 如何面对组织内部的冲突

◆ 班组沟通与合作的5个理念

◆ 如何处理同级冲突

◆ 获得良好人际关系的要素

◆ 有效沟通的4个法则

◆ 同事为什么不愿与我们共事

◆ 案例分享:岳飞是怎么死的?

◆ 案例分享:怎么与同事共事相处

◆ 工具体验:与同事沟通协调的金钥匙流程

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、

第六部分:辅佐能力训练:如何做好下属,有效的辅助上司

◆ “认识”老板,了解上司

◆ 下属的8条戒律  

◆ 与上司处好关系的三个原则  

◆ 与上司相处的四大禁忌    

◆ 怎样接受与执行上司的指示

◆ 与上司处理好关系的原则

◆ 向上司汇报工作的正确方式

◆ 向上级汇报工作注意的方法

◆ 有效执行上司指令的技巧

◆ 与上司沟通的诀窍和艺术

◆ 如何推销你的建议给上司

◆ 如何及时向上司反馈反面意见

◆ 怎样了解上司的期望

◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖

◆ 如何与异性上司相处

◆ 如何与各种类型的上司相处

◆ 绝对服从上级的前提条件和原则

◆ 汇报工作的4W1H,如何在向上司汇报工作中表现你的能力  

◆ 服“现官”还是服“现管”

◆ 案例分析:上司为什么赏识与依赖小王

◆ 工具表单:一份给上司的工作汇报

 ◆ 输出练习:量身定做的“辅佐上司万能表”

 ◆ 案例解决:如何跳出汇报时进退两难的“境”

 ◆ 案例解决:如何避开顶头上司的猜忌

 ◆ 案例解决:如何给顶头上司“打鸡血”,让他替你搞定老总

 ◆ 案例解决:如何搞定“变色龙老板”

 ◆ 案例解决:如何拒绝上司的不合理要求

 ◆ 案例解决:如何让“越级上司”一下子看上你

 ◆ 案例解决:怎样营造良好的汇报氛围,在“黄金时刻”沟通

◆ 案例解决:上司没时间时,上司经常出差时怎么做“报,联,商”?

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

带团队篇

第七部分:带下属能力训练:如何培育与辅导员工

  ◆ 员工为何不去做的原因

  ◆ 三种文化传承模式下对带好下属的影响

◆ 培育下属的一个中心、两个基本点

◆ 员工为什么业绩不好:知识、技能与态度

◆ 班组长培育下属的六个思想障碍

◆ 班组长要培训重点下属的四大技能

◆ 班组长培养下属“八大方式”

◆ 现场经常出现的问题

◆ 简单问题的分析方法训练

◆ 复杂问题的分析方法训练

◆ 何时需要进行员工教导

◆ 如何确保教导成果

◆ 工作教导容易出现的问题  

◆ 作业指导书的编制要点

◆ 工作教导的相关资源

◆ 动手演练:工作教导实践

◆ 现场人员组成情况调查摸底方法    

◆ 如何对部下进行业绩辅导

◆ 工作教导的步骤与程序  

◆ 培育部属的进行方法与绩效指标订定  

◆ 思路分析:“你说了,他不一定懂”怎么办?

◆ 案例分享:怎样对员工培养与指导更有效

◆ 案例分享:如何带好90后新青年员工?

◆ 思路分析:队伍为什么不好带的原因分析?

◆ 课堂活动:你会打领带吗?能教会别人打领带吗?

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

第八部分:激励能力训练:如何进行有效沟通与激励

◆ 什么是激励管理        

◆ 激励的要点、误区

◆ 事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么?

◆ 成功激励黄金:人之欲,施于人

◆ 头脑风暴:有哪些激励团队工作热情的手法?

◆ 员工激励的四大模式:

◆ 金钱激励;金钱、福利;旅行、娱乐、晋升

◆ 员工为什么积极性不高

◆ 现场管理人员的沟通与协调工作

◆ 理解不同个性的人 沟通四步曲  

◆ 沟通与反馈的BEST技巧  

◆ 如何根据不同的下属采取适合的管理模式

◆ 角色扮演:这样的情景怎么沟通?

◆ 几个常用而有效的激励方法    

◆ 如何提高部属的工作意愿

◆ 恰当批评员工的方法

◆ 留住员工的诀窍

  ◆ 思路方法:怎么少花钱或不花钱激励下属

  ◆ 案例分享:上司尊重员工人格的“十大要点”

◆ 案例分享:上司**不妥当的“八大肢体语言”

  ◆ 案例分享:上司**不妥当的“十大口头语言”

◆ 案例分析:毛主席是怎样让猫吃辣椒的  

  ◆ 实战演练:管理者日常30种(报联商各10种)场景演练

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

第九部分、团队管理能力训练:团队建设与班组建设

  ◆ 引论:人是企业唯一“动态”的资源

  ◆ 什么是团队?它与群体有何区别?

  ◆ 如何建设成功团队及其形成的四个阶段

  ◆ 建设成功团队需注意哪些事项

  ◆ 衡量团队有效性三大标准

  ◆ 团队管理的六大误区

  ◆ 如何解决团队管理出现的误区及案例分析

  ◆ 团队成员的八大戒律与班组现状分析

◆ 构建执行力的三大核心流程

  ◆ 影响企业执行力的九大原因

  ◆ 一线主管执行力的“六个关键时刻”

  ◆ 如何营造“有执行力”的企业文化和一线班组

 ⊙ 教学方法提示:讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

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