【课程背景】

将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。        

正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。

----任正非

干部担负着公司的管理责任，**管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。

作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。

现代公司之间竞争是核心人才的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。

华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。本课的目标就是要把华为公司**新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。

【培训课时】2天，12小时

【课程受益】

1. 帮助学员理解和掌握打造出一支能够有效整合公司资源、高效运作团队的管理干部队伍的理念和方法；

2. 华为公司干部管理与培养的基本理念与方法，把握华为公司干部管理与培养机制设计与实施的关键；

3. 华为公司管理干部管理的机制，深刻理解管理干部选用育留的核心理念与关键方法；

4. 华为公司管理干部培养的机制，深刻理解基于管理岗位任职标准、综合多种培养手段的角色认知综合培养的关键。

【课程纲要】

**章：干部的要求--明确导向、澄清期望

1、 干部的作用

企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，**管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。

2、 干部的使命与责任

干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

（1） 干部要担负起公司文化和价值观的传承

（2） 聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长

（3） 开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益

（4） 开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织整体作战

3、 干部的要求和标准

（1） 干部必须认同公司的核心价值观

（2） 品德与作风是干部的资格底线

（3） 绩效是必要条件和分水岭，不承认茶壶里的饺子

4、 当前干部队伍存在的问题

（1） 案例分析

案例：“努力”的研发部部长

案例：“优秀”的项目经理

案例：某公司产品线管理者绩效管理专班报名人数很少

（2） 存在的问题

- 对当前岗位的管理职责理解不到位，无法有效把握工作重点，聚焦高价值工作。

- 无法真正承担起管理职责，全力以赴完成管理目标。

- 缺乏履行管理职责所需的关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

- 不愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。

第二章：干部的管理--奋斗型干部是管理出来的

一、 干部管理的理念与框架

1、 干部管理的目标

**有效管理，打造出符合公司需要，能够担负起干部使命与责任，真正发挥出干部作用的干部队伍。

2、 干部管理面临的挑战

如何打造深刻理解岗位职责要求，掌握有效开展关键管理活动的技能，聚焦岗位价值工作，成功履职的管理干部队伍。

（1） 角色

如何推动干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。

（2） 责任

如何推动干部真正承担起管理职责，全力以赴完成管理目标。

（3） 技能

如何确保干部掌握成功履行管理职责所需的关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

（4） 意愿

如何建立干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。

3、 干部管理的基本理念

好干部是管理出来的

（1） 干部不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是**有效的管理发展起来的。

（2） 干部发展的关键是**有效管理激发和建立自我担责、自我提升、自我成长的意愿和行为。

4、 干部管理的基本框架

（1） 干部标准：管理任职标准

管理任职标准是干部管理的目标，即打造成功履行任职标准的干部队伍。

任职标准又是干部培养的基础，即培养的目标是帮助管理干部深刻理解岗位的管理职责，掌握岗位的管理技能。

（2） 干部管理：选、用、育、留

- 选拔：干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养

- 使用：干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”

- 培养：干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。

- 保留：以工作、发展和合理回报留人。

（3） 干部运作：干部管理活动有效运作基础

- 责任主体和支撑主体

- 运作机制

- 案例分析：华为公司AT（行政管理团队）运作机制

二、 干部的管理任职标准

1、 管理任职标准开发的原则

（1） 支撑组织业务成功

（2） 聚焦核心管理职责，不求面面俱到

（3） 共识标准

2、 管理任职标准的核心内容

（1） 关键职责

（2） 关键活动

（3） 关键技能

（4） 关键经验

（5） 关键素质

华为实践：华为公司项目经理的任职标准

3、 管理任职标准的开发模式

（1） 观察法

（2） 访谈法

（3） 研讨法

华为实践：华为公司职能经理任职标准研讨

三、 干部选拔与配备

1、 干部选拔与配备原则

干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

（1） 优先在成功实践和成功团队中选拔干部

（2） 优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

（3） 赛马文化

干部配备：形成能创造商业成功的战斗队列

（1） 基于业务发展规划配备干部，保证作战队伍干部编制到位

（2） 根据组织定位和干部优势，合理配备干部

（3） 干部能上能下，没有新陈代谢就没有生命

干部选拔与配备基本指导原则

（1） 不虚位以待，先立后破，小步快跑

（2） 不求全责备，用人所长

2、 干部选拔与配备方法

（1） 选拔标准

绩效、能力、工作作风、核心价值观

（2） 选拔机制：三权分立

建议权、评议权、审核权

（3） 华为实践

华为公司部门经理的选拔标准

四、 干部考核与激励

1、 干部考核与激励原则

干部考核

（1） 责任结果和关键行为过程考核

（2） 绩效改进，自己跟自己比

干部激励

（1） 组织权力、机会、经济利益

（2） 干部末位淘汰

2、 干部的考核方法

（1） 组织绩效

组织绩效指标设置

组织绩效结果评价

（2） 管理者绩效

管理者绩效目标：组织绩效目标 管理者组织和人员管理目标

管理者绩效评价

（3） 华为实践：xxx部长绩效目标

3、 干部的激励方法

（1） 晋升

（2） 调薪

（3） 奖金

第三章：干部的培养--训战结合、领导发展领导

1、 案例分析：某公司管理者培养方案

2、 干部培养的基本理念

（1） 学习成长通道模型

（2） 3E理论

3、 干部培养目标

培养的核心目的就是确保管理者能够正确认识到岗位管理价值，理解和把握岗位职责和行为要求，学习和掌握有效开展管理活动的知识与技能，**终实现成功履行岗位职责。

（1） 意识转身

深刻理解岗位管理价值与职责，把握住工作重点，并将此作为努力的方向。

（2） 技能转身

掌握有效的知识与技能以承担岗位要求的管理职责。

（3） 行为转身

将时间和精力投入到充分体现岗位管理价值的活动中去，充分发挥出管理应有的作用。

4、 干部培养原则

**实践培养干部队伍

（1） 将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军

（2） 自我负责、自我提高，在实践中应用、总结和提升

5、 干部的培养内容

（1） 角色职责

岗位的定位与管理价值，以及对应的管理角色与职责

（2） 管理技能

成功履行岗位职责，有效开展管理活动，实现管理价值所需要的知识与技能

6、 干部的培养手段

（1） 角色认知课堂培训

- **课堂培训，围绕管理岗位角色职责，力图短时间内帮助管理者在一定程度上转变认识，掌握技能。

- 华为实践：华为公司组长角色认知课堂培训项目

（2） 角色认知案例研讨

- 围绕管理岗位角色职责的案例研讨，基于自身工作实践总结升华，能够更为有效的触动和激发管理者，更好的转变认识，掌握技能。

- 华为实践：华为公司项目经理角色认知案例研讨项目

（3） 关键问题行动学习

- 针对管理干部在工作实践中的实际问题，进行有深度的探讨，在导师的指导下分析和思考可能的解决方案，并且推动落地实施。

- 华为实践：华为公司产品经理角色认知行动学习项目

（4） 管理辅导

- 基于教练技术，选择或建立合适的辅导模型，帮助管理者系统思考与分析所面临的管理问题，制定有效的管理举措，更好的发挥岗位的管理作用。

- 华为实践：基于GROW教练技术的领导发展领导

（5） 新上岗干部90天转身辅导

- 针对新上岗管理干部存在的关键问题和面临的关键挑战，安排合适的辅导角色，在合适的时间点上辅导新干部，帮助新干部快速、成功转身，胜任岗位要求。

- 华为实践：小P向前冲

（6） 诊断辅导

- 围绕岗位角色职责的诊断辅导，基于结构化的诊断与辅导方法，帮助管理者更好的认识自我，激发反思，更好的转变认识，掌握技能。

- 华为实践：华为公司部门经理角色认知诊断辅导项目

第四章：后备干部的管理与培养--确保有人可选

一、 后备干部选拔

1、 关键管理岗位继任梯队

（1） 继任梯队结构

（2） 继任梯队人员选拔标准

（3） 继任梯队人员选拔机制

2、 干部后备队

（1） 后备队结构

（2） 后备队人员选拔标准

（3） 后备队人员选拔机制

二、 后备干部培养

1、 后备干部培养原则

建设后备干部队伍，保障事业持续发展

（1） 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会

（2） 创造内部竞争环境，在实践中不断选拔、不断淘汰，形成前赴后继的干部梯队

领导发展领导

（1） 领导是本组织管理干部建设的**责任人

（2） **工作实践锻炼后备干部

（3） **日常管理辅导后备干部

（4） **挑战性目标激发后备干部

2、 课堂培训

帮助后备干部理解和掌握所需的管理知识与技能。

3、 管理辅导

辅导后备干部深刻理解和掌握管理知识与技能。

4、 工作实践

安排合适的工作，**工作实践提升后备干部的管理意识与管理技能。