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朱华

销售人员的招聘、培训、考核和激励

朱华 / 大客户销售实战讲师

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常驻地: 武汉

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课程大纲

标准课时:2天(12小时)

【课程背景】销售强,企业强。销售人员强,则销售强! 可是,在实际工作中,你的团队是否存在以下现象?

人员流动大,优秀人才留不住 ;不该走的都走了,该走的一个没少;

营销人员缺乏积极心态,能动性差,执行不到位 ;

有组织无纪律,拉帮结派,诸侯割据;

人员工资性支出大,坐吃费用,营销腐败,企业营销成本高居不下;

资源与人没有分离,客户没有沉淀在企业里,销售人员离开一并将“上帝”也带走;

恶意控制销售进度,赚取提成、奖励 ;

自利、短期行为,无长远规划,无品牌意念;重结果,不重过程;重销售,不重市场 ;

窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品,扰乱市场秩序 。

销售团队如此“众生相”,其绩效可想而知!如何管理好销售团队成为所有销售团队管理者工作的重中之重。也是销售管理者生涯中的一次职业“涅槃”。本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。**先进的销售管理理念、方法、工具的导入和经验分享,提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理模式,并研讨如何运用到实际工作中去;将自己的销售团队激励成超人,共创辉煌!

【课程目标】

知识与能力:掌握招聘、培训、绩效评估和激励的理论和常见方法

过程与方法:按照员工入职到晋级的逻辑思维,逐步分解每个环节中的操作要点和注意事项。提升销售经理主管“管人”的艺术和技术。

情感、态度、价值观:树立销售经理全局意识和前瞻性意识,建立销售经理对人才的开发、培养和管理思维,让“以人为本”、“人才就是生产力”“企业的竞争就是人才竞争”的思维模式深入销售经理的内心世界。

【课程特点】

这是一场从动作到理念的课程。一切从实战出发,从实际操作反推理论,并大量介绍心理学和行为学原理,辅以作业练习、案例分析、小组讨论、感悟分享、等授课方式,加上老师的激情演讲,帮助学员从技巧提升到理论层次,从而自动自发的运用

这也是一堂系统完整的课程,从销售人员的招聘、培训到考核激励共计四大模块,涉及120多个技巧方法、形成20几个应用工具,是销售经理自我提升管理技术和艺术的必修课

这更是一堂富有前瞻性的课程。涉及到市场营销学、组织行为学、心理学、管理学等多门学科。运用NLP的授课方法,从全方位提升销售经理的管理水平。

【培训方式】激情演讲、感悟分享、问答互动、小组讨论、案例分析、现场模拟、角色扮演、互动游戏、视频赏析、现场解惑、作业练习

【授课特色】

1、语言幽默、生动流畅、充满激情,感染力强;关注成年人的学习特点,采用灵活的教学方式,加上NLP教练技术和心理学技巧,达到“润物细无声”的效果

2、朱老师从基层做起,有着丰富的实战经验,广博的知识,让学员从整体高度上精准掌握知识点;

3、案例丰富,观点鲜明,见解独特。朱老师从追求实战的研究视角、鲜明的学术个性和从不同角度阐述观点,具有很强的系统性和实操性,赢得参训学员一致好评。

4、注重学员学习效果,从动作到理念,崇尚学员学习完成后能自动自发的分析问题,解决问题。

【授课对象】营销销售经理主管、培训经理、大客户经理等

【学员分析】调查问卷、电话沟通、课前面谈、抽查提问、现场问答等

【课程收益】

了解销售主管的角色、职责和定位;

学习如何招聘与培训销售人员;

学习如何优化销售队伍的工作效率;

建立销售管理机制,提升销售业绩。

如何使激励不仅控制结果,还能控制过程?

根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统?

**对人的的管理能力的提升带动提升销售执行力

【课程大纲】

引言:销售经理主管角色与管理对象

**部分:销售人员的招聘

本章节灵魂思想:不管你给驴子吃什么,驴子都不会变成马—选对种子**重要!

引言:销售的两种方式

一、为什么要招聘

招聘误区:岗位设置

忙不过来了,找个替身

基于未来的规划,进行人才的储备

阴谋诡计:招聘是打击竞争对手的手段

二、招聘的前提

合适的工作环境

完善的岗位规范和动作流程

合适的薪酬体系

已经存在“教练”

三、招聘多少人

思辨:销售人员是越多越好吗?

人员配置的依据是什么?

按照发展梯次招聘销售人员

四、按照什么标准招聘

案例分析:一则失败的招聘启事

有没有销售的潜质

依据自身提取的素质模型

提取简历标杆

起草有“煽动性”的招聘启事

案例:某公司的招聘启事分析

五、在哪里招聘

常见的招聘渠道优劣势分析

招聘也存在“转介绍”

六、一个完整的招聘

七、招聘流程的设计

一般的招聘程序

招聘流程设计的原理与技巧

八、招聘面试技巧

笔迹性格分析

提问技术

**游戏进行测试

九、招聘的常见风险

招聘形成“朋党”

竞争对手的“卧底潜伏”

缺乏系统长远的思考

本章节之力于解决的问题:该招聘的时候不招聘,不该招聘的时候盲目招聘;缺乏招聘技术,不会招聘到理想的员工;只顾眼前的利益,缺乏“人力资源”的观念;

第二部分:销售人员的培训

本章节灵魂思想:企业**大的成本,就是没有训练好的员工

引言:某人力资源部经理的“冤屈”

一、销售人员常见的问题

案例分析:某公司销售人员的“发挥”给企业带来的麻烦。

对培训的理解

二、培训要解决的哪些问题

三、常见的销售培训的误区

四、培训内容设计的基本原则

案例分析:为什么一场培训带来了30%的员工流失

不同阶段的销售人员的培训重点

生存期的销售人员培训重点

发展前期的销售人员培训重点

发展后期的销售人员培训重点

疲劳期的销售人员的培训重点

小贴士:

提问技术、

赞美技术、

获得信赖的技术、

客户关系维护技术、

产品介绍技术等

控制他人情绪的技术

五、组织一场成功的培训应该注意的问题

分享:培训师实施培训的流程动作

培训前期的调研、准备

培训中期的实施、评估

培训后期的落实、改善

如何选择合适的培训师

知识分享:TWI是什么、可口可乐是如何训练销售人员的?

六、常见的培训方式的介绍

七、建立以结果为导向的学习型组织

小贴士:如何建立企业的知识库

工作日志

内部刊物

工作总结

培训手册

八、建立以企业发展规划与个人发展规划相结合的培训体系

小贴士:对“画饼充饥”的思辨

九、培训陷阱:

培训过度、

培训缺失、

有陪无训、

有训无培、

动作混乱、

无法落地

案例分析:某服装销售公司的培训现状分析;某装饰公司培训分析;某协会培训分析

本章节致力于解决的问题:把培训当成简单的学习或者听课;直接经理主管缺失是的员工教育的意识与方法;培训动作混论,培训思路不清,培训方式单调。

第三部分:销售人员的考评

本章节灵魂思想:你想要得到什么你就检查什么、评价什么、考核什么!你不能评价什么,你就无法管理什么!

引言:从一位富翁的遗嘱说起。

一、销售组织头痛的常见问题

二、区分效率型组织和效能型销售组织

三、数据化评价是开展考评的基础

四、考核的核心武器:薪酬

对人性化管理的思辨

对薪酬的完整理解

常见的销售公司的薪酬制度设计缺失

案例分析:某保健品公司是怎么成为该行业的“黄埔军校”的?

风险提示:你是否正在涉嫌“非法传销”?

现场讨论:什么是真正的“基本工资”

 现场讨论:员工的流失工资是**大的问题吗?

设计薪酬制度必须考虑的几个问题

五、工作分析是薪酬和考核的前提

是对系统的依赖还是对人的依赖?

是效率型的还是效能型的?

销售工作分析:目的、对象、流程、工具

六、健全的销售人员评价体系的四叶草

财务指标包含的要点

思辨:要销售还是要利润?要利润还是要现金?

动作指标包含的要点

思辨:能卖货就是大爷?

市场指标包含的要点

思辨:严禁串货,逮着就毙?

客户满意度指标包含的要点

思辨:可以允许一个月有5次投诉?

七、如何提取关键指标

提取关键指标的误区:追求片面的公平

面面俱到等于面面到

抓住问题的本质和节点

案例分析:“请问你晚上什么时间睡觉”?

绩效考核的加减法

基于不同的目的设计不同考核方法

根据不同的发展阶段确定考核指标的权重

根据员工实际情况确定考核指标的权重

本章节致力于解决的问题:建立基于目标的绩效考核思维;掌握绩效评估的方法与要点;掌握销售经理完整的员工评价体系;

第四部分:销售人员的激励

本章节灵魂思想:人和动物一样,永远都是在追求幸福逃离痛苦!

一、激励介绍:三大激励理论

二、激励的构成

成为一个好的领导

区分权力和影响力

提高威信的方法

影响他人的方法

以团队的形式工作

改善工作

区分“人本需求”与“角色需求”

促进员工发展

支付薪酬

提供安全、健康的工作环境

三、员工行为强化技术

概念和员工行为强化的常见错误

正、负强化的形式举例

正负强化的原则与使用方法

四、评判和表扬的艺术

三种错误的态度

批评表扬的十大原则

五、奖和罚的艺术

奖罚的功能与共性原则:多奖少罚、奖罚分明、奖罚公平、奖罚规则尽量明确、奖罚指向具体行为

奖罚的个性原则:该做的事情不奖励;奖励应大张旗鼓进行;正确区分工资、周期奖金、福利、年终奖、提成的功能

奖罚的个性原则:个性问题悄悄处罚,共性问题要公开处罚;重复犯错加重处罚;

罚款费进员工福利;建立降低处罚抵触情绪的认知标准

六、15种不花钱的激励方法介绍

七、建立自己的激励资源库

本章节致力于解决的问题:认为激励就是物质激励;掌握基本的激励理论;**激励来调控员工的行为;掌握非金钱的员工激励的方法并建立资源共享机制。

【特别说明】

本课程大纲为通用版本的课程大纲,实际的课程大纲根据企业的需求在本大纲基础上作出调整,以满足企业的需求。

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