【课程背景】

现今市场环境，多变，不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代，这是一个新技术、新模式层出不穷的时代，这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写，环境在变，谁不改变，谁就会被市场淘汰！

供应链作为企业间端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，供应链脉络通畅，物流、资金流、信息流才能高效运转。但在企业实际管理中，需求管理、生产计划与物流计划，库存配置等如果缺乏整体协同，就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。

三高：库存高，总成本高、应收账款高

三低：库存周转率低、利润率低、客户满意度低

三多：救火多、会议多、内耗多

三差：交付绩效差、质量一次合格率差，计划协同差。

为什么会出现以上问题？原因是什么？我们就要想想了？

为什么我们企业的预测准确率低的可怜？

为什么生产计划频繁变更？

为什么库存很高但是还频频缺料………..

本课程，结合企业供应链管理痛点设计，将给您带来您想要的答案……..

【课程对象】

总经理、运营/供应链副总、供应链总监、销售、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等

【课程价值】

1、 明确供应链管理定义，三大难点与常见问题

2、掌握供应链一体化计划的三方面与四大系统

3、掌握需求预测的思路与需求预测实施的七步骤的实施方法

4、掌握供应链产供销协同计划实施的五大步骤

5、掌握应对供应链产供销协同计划可变性的两大方向，四种方案与计算方法

6、掌握供应链协同计划的三大层次与主生产计划制定的三大步骤

7、掌握“中尾”产品安全库存设置的三大步骤与安全库存计算的方法

9、掌握“短尾”产品VMI库存策略的评估模型，三种模式，实施四步骤与实施的12个难点

10、掌握“长尾”产品库存设置思路与计算方法

11、掌握供应链库存总量控制的四种方法与供应链库存监控的四个关键点

12、掌握影响采购计划的七大因素， 供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法

【工具/表单】

l 供应链计划模型 / 销售预测表 / 综合计划表 / VMI模型 / 供需集成模型

l 主生产计划表 / 产能评估表 / 物流计划表 / 库存计划表 / 采购计划表

【课程特色】45%理论 35%案例讲解 15%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

**讲：供应链一体化运营管理概述

一、供应链与供应链管理

1、企业发展的三个阶段

2、供应链管理的定义，目的

3、供应链管理的三大难点与常见问题

二、供应链“三流”解读

1、供应链管理的三大领域

2、信息流，实物流，资金流有何不同

案例分析：某电子企业退货风波

         某日企翻新产品为什么成了抢手货

三、供应链的四个阶段

阶段一：专业化分工

阶段二：集成供应链

阶段三：协同价值链

阶段四：智慧供应链

四、供应链管理的五大关键

1、一条主线判趋势

2、两点抓住大发展

3、三军作战迎客户

4、四项指标找平衡

5、五项职能抓管理

案例分析：某服装企业为什么库存高企？

五、供应链计划的四种类型

第二讲、供应链一体化运营之需求预测

现场讨论：为什么预测总是不准？

一、需求预测三大内容

案例分析：产品定位模型分析

二、需求预测

1、需求预测定义

2、需求预测两种观点

3、需求预测四条关键术语

4、预测流程管理

案例分析：某知名油漆公司分析

三、需求预测常用定性与定量工具

四、两种预测方式

案例分析：某公司两种预测方式优劣分析

五、需求预测的七大步骤

步骤一：确定需求预测的目标

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测

案例分析：某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

六、需求预测准确率

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测**核心的指标-准确率

3、影响预测准确率的几大要素

4、单个产品单次预测的预测准确率计算

5、单个产品多次预测的预测准确率计算

6、多个产品多次预测的准确率计算

案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析

单个产品多次预测的预测准确率计算分析

多个产品多次预测的预测准确率计算分析

案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算

七、需求预测考核

1、计划部门考核指标

2、销售部门考核方式

案例分析：某电器集团成品库存占比过大的思考

第三讲、供应链一体化运营之产供销协同(需求管理)

一、什么是产供销协同计划

二、为什么要做产供销协同计划

案例导入：从“囚徒效应”看产供销协同的重要性

三、产供销协同的三个条件

四、产供销协同五步骤

步骤一：产品管理

步骤二：需求管理分析

步骤三：供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

**步：需求信息输入

第二步：产品单位确定

第三步：供需平衡初步分析

第四步：供需平衡决策模式

第五步：供需平衡两大方向

案例分析：A公司供需初步平衡分析

步骤四：供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析：A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润**高

案例演练：四种计算方法练习

步骤五：产销协同会议

案例分析：A公司产供销协同计划分析

五、产供销协同无效时出现的问题

第四讲：供应链一体化运营之主生产计划制定

讨论：为什么要有MPS计划？

一、主生产计划管理体系与流程

二、推拉结合与主生产计划业务模式

1、推拉结合分析

2、MTS备货型MPS

3、MTO订货型MPS

案例分析：MTS与MTO主生产计划模式分析

案例分析：如何确定ABC三款产品？

三、主生产计划制定三大步骤

1、编制主生产初步计划

2、粗能力计划

3、主生产计划联议会

案例分析：A公司MPS计划分析

四、主生产计划输出

1、成品大日程计划

2、部件需求数量计划

3、零件需求数量计划

案例分析：某机械企业主生产计划输出分析

五、MPS计划常见的七种问题

第五讲：供应链一体化运营之库存策略

一、供应链管理三大核心指标

案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？

二、库存定位与库存类型

1、库存定位

2、供应链库存的四种类型

3、供应链库存五大作用

三、供应链库存管理的两种目标

1、产品现货供应比率

2、库存持有成本与库存缺货成本

案例分析：A化工公司缺货率为多少？

案例分析：库存持有成本与利润的关系

四、供应链仓储设置与库存的关系

五、“短尾”产品库存设置

1、“短尾”产品定义与特点

讨论：VMI到底是管理谁的库存

2、VMI定义

3、实施VMI三种形式

4、实施VMI的四大步骤

步骤一：建立战略伙伴间的框架协议

步骤二：产品对象选取

步骤三：建立VMI运用流程

步骤四：战略伙伴间信息共享

案例分析：A公司MRO物料VMI案例分析

         Q公司与J公司VMI实施分析

六、“中尾”产品库存设置

1、“中尾”产品定义与特点

2、安全库存概念

3、安全库存设置四个驱动要素

4、安全库存设置的三大步骤

步骤一：需求/供应不确定性分析

步骤二：有货率要求

步骤三：安全库存的设置

**步：要不要备-物料分类方法

第二步：备多少-三种计算方法

第三步：库存跟踪

案例分析：供应与需求不确定性分析表分析

         需求可预测矩阵判定表分析

         物料备库模型分析

案例分析：CF企业联合库存管理分析

5、安全库存设置需要考虑的其它因素

七、“长尾”产品库存设置

1、“长尾”产品定义与特点

2、“长尾”物料需求管理三种方法之---泊松分布

案例分析：这家小杂货店罐头应设置多少库存？

3、“长尾”物料需求管理三种方法之—策略优化

案例分析：美国国防后勤“长尾”产品库存管理分析

         某重工企业MRO备件库存管理策略分析

4、季节性强与一次性买卖产品如何管理

案例分析：报童模型运用实例分析

         16个仓库减为2个仓库后能节约多少成本？

八、供应链库存监控

1、库存周转率

2、库存预测

3、识别产品/物料报表—P/O/E/S/Z

4、库存监测的形式—库龄报告表

案例分析：某企业P/O/E/S/Z表结构分析

第七讲：供应链一体化运营之采购计划制定

一、运营计划，生产计划与采购计划的关系

二、采购计划目的与影响因素

1、采购计划目的

2、影响采购计划七大因素

三、采购计划的四种类型

四、战略性采购计划

1、战略性采购计划需要考虑的六大因素

2、战略性采购计划制定

案例分析：某企业战略性采购计划分析

五、采购计划的四种模式

1、需产品开发产品编制步骤

2、定量订货优劣势分析与订货模型运用

3、定期订货优劣势分析与订货模型运用

4、按订单生产时间订货模式运用

5、编制采购计划

案例分析：A物料定量订货计算分析

案例分析：B物料定期订货计算分析

案例分析：某企业采购计划分析

第八讲：供应链一体化运营绩效管理

一、组织绩效管理的四个层级

二、供应链绩效评价作用

三、供应链绩效评估方法

四、供应链绩效衡量的四类指标

1、供应链业务流程十个指标

2、供应链节点关系四个指标

3、供应链客户服务五个指标

4、供应链财务效益四个指标

案例分析：某日本企业供应链指标分析

总结，答疑！