MTP全名--Management Training Program，中文翻译名称为：管理才能发展课程。起源于美国，第二次世界大战以后（1950年左右），由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。1955年，日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构，即日本产业训练协会。

MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者， MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说：一开始就提出「管理的定义是什么？」， 让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。

MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中**大的理由是**MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。

学员学完本课程之后，应能---

1. 明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能

2. 培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务

3. 发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标

4. 能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理

5. 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者

6. 培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善

7. 了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练

8. 学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务

9. 掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气

10. 能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面

基层、中层主管

3天

互动教学，多元学习，分组讨论，案例分析、角色扮演，工作实例应用

课程系统全面，涉及管理者的重要管理职能，运用大量与实际工作结合的案例与场景，学员很容易达到学习的效果，并将之转移到自身的工作中，有效提高组织效益。

**天

培训方法

一、管理的基本概念

1. 管理的意义

2. 管理的对象--企业资源

3. 案例分析：郭大明的苦恼

4. 管理的范围与层面

4.1、 业务的管理

4.2、 业务的改善、改革

4.3、 下属的培育与启发

4.4、 信赖关系的形成

5. 管理者在组织中应发挥的角色功能

6. 管理者的职责（事）

7. 管理者的职责（人）

8. 管理者的六项基本态度

9. 案例分析：贪念与科学

10. 辅佐上级的正确方法

11. 管理能力自我检讨表

讲授

案例分析

小组讨论

问与答

自我检视

二、组织运作原则

1. 组织的定义

2. 组织的目的与目标

3. 组织的型态

4. 案例分析：对张科员的指示

5. 组织的基本型态的优缺点

6. 小组讨论：决定不同组织结构形式的因素有哪些？

7. 组织经营的四原则

8. 案例分析：会场布置

9. 控制的幅度

10. 案例分析：劳务科的现状

11. 命令系统的统一

12. 案例分析：一项新任务

13. 职务认知的整合

14. 案例分析：无奈的主任

15. 有效授权的要领

16. 案例分析：与上司的关系

17. 授权应注意的事项

讲授

案例分析

小组讨论

问与答

三、计划与执行

1. 工作管理的循环 -- PDCA

2. 管理者的计划能力

3. 制定计划的起点

4. 计划常见的误区

5. 拟订计划的科学方法

5.1、 目标的SMART原则

5.2、 确定达成目标的要素

5.3、 根据事实分析思考

5.4、 拟订具体可行方案

5.5、 如何健全的判断?

6. 工具：计划工作表单

7. 案例分析：新产品的生产

8. 案例分析：新营业处的设立

9. 实务演练：计划工作表单

10. 缺乏执行力的因素（从工作管理角度分析）

11. 执行过程应注意事项

12. 择人任事的三个考虑

13. 状况共有的管理

14. 状况共有管理的具体方法

15. 案例分析：廖经理的困难处境

讲授

案例分析

小组讨论

问与答

工具演练

第二天

培训方法

四、沟通的确立

1. 沟通在管理上的功能

2. 沟通的意义

3. 案例分析：李天霞被投诉事件

4. 沟通模型

5. 沟通的漏斗

6. 沟通障碍的来源

7. 管理者如何克服沟通的障碍？

8. 管理者应强化个人沟通能力（表达、倾听、反馈）

9. 技巧一、清楚表达的技巧

9.1、 运用5W1H思考法

10. 技巧二、积极倾听技巧

10.1、 倾听的艺术

10.2、 听的不同层次

10.3、 设身处地的倾听

11. 技巧三、有效反馈的技巧

11.1、 寻求反馈

11.2、 给予反馈

11.3、 接受反馈

12. 情景分析：如何反馈下属行为？(建设性)

13. 向上、向下、平行沟通的策略与技巧

情景分析：如何向上汇报工作？

讲授

体验活动

案例分析

小组讨论

角色扮演

问与答

五、控制与工作协调

1. 控制的含义

2. 控制的目的

3. 控制的类型

3.1、 现场控制

3.2、 前馈控制

3.3、 反馈控制

4. 控制时应掌握的原则

5. 案例分析：吊挂作业的故障

6. 案例分析：现场的严格管理

7. 案例分析：找错零钱

8. 控制的三个阶段

8.1、 收集事实

8.2、 比较分析

8.3、 纠正偏差

9. 案例分析：办公用品的缴回

10. 演练：计划关键指标设定

11. 何谓协调？

12. 协调的定位

13. 协调的方法

14. 协调时的沟通技巧

15. 整合性的协调

16. 案例分析：总务科的超预算支出

讲授

案例分析

小组讨论

问与答

情景演练

第三天

培训方法

七、部属培育与启发

1. 案例分析：陈副经理的烦恼

2. 培育部属的真谛

3. 主管未能培育部属的原因

4. 培育部属的好处

5. 管理者培育部属三项能力

6. 企业培训的基本架构

6.1、 工作外训练

6.2、 工作中教导

6.3、 自我启发

7. 各种部属培育的形式

8. 制订培育计划的程序

8.1、 建立资格条件表

8.2、 确认培育要点

9. 工具：部属培育需求分析与计划表

10. 新人引导与培育程序

11. 工作教导的时机

12. 工作教导五步骤

13. 岗位上培育的具体作为

14. 案例分析：忙碌的李科长

15. 管理能力的培育方法

16. 案例分析：难以晋升的郭君

17. 当教练，不当上司

讲授

案例分析

小组讨论

工具演练

问与答

八、创造力与工作改善

1. 对变化的意义及理解

2. 何谓问题意识？

3. 在想法中保持问题意识

4. 如何培育问题意识？

4.1、 对下属

4.2、 对自己

5. 创造性思考的作用

6. 创造性开发技巧

7. 工具：查核表法

8. 实务演练：头脑风暴法集思广益

9. 工作改善基本理念

10. 工作方法改善的程序

10.1、 选定要改善的问题

10.2、 分析现行作业方法

10.3、 检讨现行作业方法

10.4、 制定改善方案

10.5、 实施改善方案

10.6、 确认追踪实施效果

11. 案例分析：合同修改后的报表递送改善

讲授

案例分析

小组讨论

问与答

情景演练

九、课程总结

1. 复习

2. 分享

3. 改善目标与行动

4. 自我承诺

讲授

工具演练