【课程背景】随着数字化转型的快速发展，企业家如何在传统行业里紧跟时代发展潮流和产业调整趋势，做大企业价值，挖掘新的增量和利润源？三年新冠疫情的结束，又让我们走到一个新的拐点，在经济下行的新常态下，企业普遍面临市场消费疲软、竞争激烈、劳动力成本上涨等不确定因素。与此同时，许多企业已基本完成了规模从小到大的转变，一旦成为人员众多的大企业，如何保持发展活力、防止企业变成臃肿笨拙的“大象”，就成为大小企业家们的痛点。

**总理在《中国制造2025》中提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，“创新驱动”和“人才为本”， 一前一后为企业转型升级指明了成功路径，就是以体制创新推动科技创新。从某种意义上说，输入机制比输入资金和技术更重要。组织创新、体制创新，说到底就是以心为本，让每一位员工成为主角，激活组织的潜能，实现企业增长和员工幸福的双赢。

当下我们的经营环境与上世纪日本企业面临的局面很相似。京瓷集团创始人稻盛和夫就是在这种情况下，**采用阿米巴经营模式，激活员工内心的“愿”，实现了50年持续盈利的经营奇迹，他一生创建了两家世界500 强企业，被誉为经营之圣，并于 2010 年成功拯救破产的日航，作为航空业门外汉，在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈，全世界都在关注其成功的手法是什么，他说是靠的是企业经营的两个轮子：阿米巴经营模式和经营哲学。

【课程简介】阿米巴模式是指将公司分成许多业务单元，就像一个个小公司那样自我管理和自主经营，**独立核算、目标管理、授权经营、业绩改善和公平分配等机制，对市场变化做出迅捷反应，非常适合当下国内企业经营的需求，受到国内企业的追捧。实施中很多企业家发现，稻盛的书读了不少，却不知如何落地；培训课上了不少，如何实施仍是一头雾水；有的落地初期有效，后期流于形式……。宗英涛老师结合10数年的培训和咨询经验，著作了《阿米巴经营领先之道》一书，并注册了版权课程【心法 干法】原点阿米巴经营体系，本课程涵盖了阿米巴经营的道法术。

【培训收益】

1、掌握导入阿米巴经营模式的实操步骤，避免导入中的误区

2、掌握企业事业部、阿米巴组织的构建和管控

3、掌握用于小组织独立核算使用的经营会计方法

4、掌握目标和策略的制定，用目标和绩效倒逼经营能力的提升

5、**“量化分权”避免经营权下放的风险，实现责任和权力的灵活统一

6、建立公平、公正的业绩评价体系，用“赛马”机制实现员工的“能上能下”

7、用稻盛和夫的成功方程式，制订符合人性的激励机制，实现收入的“能增能减”

8、掌握运用业绩分析工具，实现降本增效，提高阿米巴单元的盈利水平

9、学习战略降本增效的逻辑，实现企业“增人不增资、减人不减资”

【课程特色】遵循以中为体、洋为中用的原则，宗老师采用引导式授课，在系统研究日本阿米巴的基础上，将西方管理思想和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。

【课程对象】董事长/总裁、总经理、部门经理等企业中高层管理人员。

【课程时间】12 小时（6小时/天）

【课程大纲】

**天 课程刚要

**篇 当下企业经营的时代特征

1.1为何今天的管理越来越累？

 1.1.1 管理人员当官不当家

 1.1.2 工作的驱动力就是弄好KPI

 1.1.3 以考代管，以罚代管

 1.1.4 钱发了，激情没了

 1.1.5 不授权累死，授权气死

1.2 经营和管理的区别？

1.2.1 何谓经营？何谓管理？

 1.2.2 诺基亚的失败，是因为管理不好吗？

 1.2.3 通用电气可能要解体，谁应该为此负责

 1.2.4 用经营解决管理问题

1.3 能够战胜UVCA的只有速度

 1.3.1 企业更需要能“找米下锅”的经营者

 1.3.2 阿米巴经营是一个生命体系

1.3.3阿米巴经营成功的六项驱动力

【案例分享】中石油集团为何集体学习阿米巴？

第二篇  什么是阿米巴经营的构造原理？

2.1 阿米巴经营模式的起源

2.1.1 经营回到“小”时代

2.1.2 任正非、张瑞敏、马云和李书福的“经营偶像”

2.2 京瓷60年不亏损的秘密

2.2.1 何谓“阿米巴”经营模式

2.2.2 京瓷集团的组织架构

2.3 稻盛和夫的“成功方程式”

2.3.1 平凡人也能干大事的方程式

2.3.2 如何提升组织的能力

2.3.3 如何提高组织的热情

2.3.4 如何统一员工的思维方式

2.3.5 珍珠要串起来卖才有价值

【案例分享】杂货店的阿米巴经营

第三篇 怎样打造激情四射的小组织？

3.1 企业管理的演变过程

 - 从“科学管理”到“价值共生”

3.2 企业组织的演变过程

- 从“直线职能型”到“网络平台型”

3.3 职能化组织的优势和劣势

- 三大优势、四大劣势

3.4 集团型公司的高层治理

3.4.1 总部创造价值的四种方式

3.4.2 母子公司管控的三种类型

3.5 组织转型，阿米巴经营**步

3.5.1 市场化组织建设从事业部开始

3.5.2 阿米巴组织建设的六个步骤 -123456

3.5.3 平台型组织的构建原理(把组织架构图倒过来看)

- 自组织，小前端

- 职能化，强中台

- 富生态，精后台

3.6 授权经营和业绩承诺

3.6.1 有效授权的5个条件

3.6.2 如何实现体系化授权：授得下，接得住，行得稳

3.6.3 赛马不相马，升迁靠竞争

【案例学习】1. 中石化江西抚州石油公司的竞聘机制；2. 四川吉香居食品公司的组织演变案例

【课堂互动练习】划分本企业的阿米巴组织

第四篇 如何用数字激活人心？

4.1 财务会计的功能

4.2 财务会计不能用来做管理

 4.2.1 “财务会计”、“管理会计”与“经营会计”对比剖析

 4.2.2 财务会计和经营会计的生成过程

 4.2.3 为什么我们更需要经营会计？

 4.2.4 变动成本法和完全成本法

 4.2.5 调优资产的路径

4.3 经营会计报表的体系构造

 4.3.1 费用科目的分类

 4.3.2 边界利益的重要性

 4.3.3 经营会计报表的实用功能

- 选择开发项目中的成本核算

- 半成品是否需要深加工？

- 亏损产品是否停止生产？

- 是否接受亏损订单？

- 零部件是自制还是外购？

- **优生产批量的决策

- 多种生产工艺的路线选择

 4.3.4 用独立核算培养经营意识和能力

 4.3.5 独立核算是绩效管理的起点

4.4 单位时间核算制

4.4.1单位时间核算的优势

- 上下同欲、同频共振的核算指标

- 横向可PK的赛马指标

- 推倒部门墙，达成公司整体目标

4.4.2 如何选择能做绩效的指标？

【案例学习】宁波东力传动项目：不是想不到，而是根本就没想

【课堂互动练习】调优本企业的资产

第二天 课程刚要

第五篇 如何让组织的激情永续？  

5.1能力提升是经营的起点，也是终点

5.1.1目标未达成，谁应该负主要责任？

 5.1.2 业绩提升是一个体系

 5.1.3 领导角色的改变：不是裁判，而是教练

 5.1.4 全价值链降本增效，而非单点突破

5.2中国选择德鲁克，日本选择戴明

   5.2.1能够推动企业发展的只有绩效

   5.2.2 稻盛和夫：领导人的资质取决于目标

   5.2.3为何我们总感觉公司的目标订得高？

 5.3年度经营目标体系的建立

5.3.1 目标是未来成果的预先呈现

5.3.2 年度经营计划的制订不是用 /-法

5.3.3 用左右脑思维制订高目标

5.3.4 三维定三杆：三级目标体系

 5.4 绩效管理不是绩效考核

5.4.1驱动要素 vs 影响要素

5.4.2 盯住结果，验证业绩的抓手是什么？

5.4.3 PDCA落地的4Y原则

 5.5 阿米巴经营下的激励体系

5.5.1激励机制一览图

5.5.2 需求层次和双因素理论

5.5.3“一元激励”和“二元激励”

【案例分析】中石油天然气江苏公司的激励机制

第六篇 大成靠谋，战略降本增效

6.1 管理编制，提升生产力水平的核心

6.1.1 防止政出多门，内部协同目标的方法

6.1.2 预算管控的铁律

6.1.3 如何寻找挑战目标：借假修真

6.2 大成靠谋，战略降本增效

6.2.1 调优产品，从卖产品到卖SBU

6.2.2 调优客户，平衡利润和客户满意度

6.2.3 调优流程，实现以顾客为中心

6.3 策略的起点是差距

6.3.1 寻找业绩差距：四比三看

6.3.2 紧抓主要矛盾，确立战略意图

6.3.3 业绩差距突破示意图

6.4 成本削减三大类别

6.4.1 不必要成本的消减

6.4.2 与销售额无关的成本削减

6.4.3 与销售额相关的成本削减

6.4.4“加法经营”和“减法经营”

【案例分享】某制造业企业的降本示意图

第七篇  用增量思维，挖掘更多利润源

7.1 业绩提升是个系统工程

7.2 四阶段增长的驱动力

7.3企业基业长青的秘诀

7.4 三大增量结构

7.4 机会差距的突破策略

【案例分享】吉列公司如何突破机会差距？

第八篇  阿米巴经营的中国模式

8.1 阿米巴经营推进导航图

8.2 阿米巴经营模式的适用性

8.3 阿米巴经营是机制变革

【案例分析】四川吉香居食品公司的阿米巴项目全展示