【课程背景】2022年是国务院制定的三项制度改革“三年行动”的收官之年，国企改革稳步进入深水区。从中央到地方的国有企业都在形式上按照各级国资委的要求，在人事、劳动和分配领域完成了一套 "干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减"的标准化动作，问题在于这种非内生的市场和竞争机制是否可持续？尚需要时间见证。打破传统的“铁交椅、铁饭碗和铁工资”是国企实现效益、效率与市场公平的重大突破，《易经·系辞》中说，形而上者谓之道，形而下者谓之器，我们是否已经找到这样一套符合国人文化和环境、又能行稳致远的“形”？

国资委等部门对实施三项制度改革的企业提出明确要求，必须依据企业的特点灵活设计机制和推进路线，不搞一刀切，也没有“一改就灵”的灵丹妙药，目的是激活企业和人心。稻盛和夫成功拯救即将破产的日航的过程，对国企改革有重要的借鉴意义，为已经在改革路上的国有企业打开另外一扇门，而且是一道经过50年验证的成功之门。作为航空业门外汉，他在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈，全世界都在关注其成功的手法是什么，他说靠的是企业经营的两个轮子：阿米巴经营模式和经营哲学。

【课程简介】稻盛和夫的经营思想和手法，非常适合当下国企的转型升级需求，受到诸多国企领导的追捧。但在实施中很多人发现，稻盛的书读了不少，却不知如何落地；培训课上了不少，如何实施仍是一头雾水；有的落地初期有效，后期流于形式……。宗英涛老师结合10数年的培训和咨询经验，著作了《阿米巴经营领先之道》一书，并注册了版权课程【心法 干法】原点阿米巴经营体系，本课程的目的借鉴稻盛和夫成功拯救日航的经验，为中国国企的改革提出一套可操作的阿米巴模式。

课程设计不纠结于岗位评估、能力测评、工资总额核算、人才招聘和人员分流等人力资源层面的操作细节，而是从战略发展和企业经营的高度，瞄准“三能”建设的目的，提升领导者在公司治理、市场化建设、目标和绩效、价值分配、授权和任期管理、实现“增人不增资、减人不减资”的策略和经营哲学/企业文化等方面的大格局认知和卓越能力，打造能够持续创新和发展、具有真正市场竞争力的百年企业。

【培训收益】

1、了解国有企业三项制度改革的历程、意义、实施和落地要求

2、掌握公司顶层设计、公司治理、混改和市场化组织的构建方法

3、掌握目标、计划、绩效和分配的逻辑关系，用绩效推动企业持续改善、员工挑战高目标

4、掌握如何用目标管理推进经理层任期制和契约化管理，实现干部的“能上能下”

5、掌握如何建立员工持股、分红和中长期激励机制，实现员工与企业的“能多能少”

6、如果实现“增人不增资，减人不减资”管控机制，实现员工的“能进能出”

7、掌握国有科技型企业的股权激励和超额利润分享机制的操作要点

8、**案例分析，掌握具有自主版权的“八步循环落地法”

【课程特色】遵循以中为体、洋为中用的原则，采用引导式授课，在系统研究稻盛和夫拯救日航案例基础上，将日航经验和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。

【课程对象】各级国资委相关领导、中央及地方国有企业高层管理者、人力资源总监，财务部、经营管理部的绩效/薪酬管理人员、经营管理人员、工会干部等相关人员。

【课程时间】12 小时（6小时/天）

【课程大纲】

**天 课程刚要

**篇 国企需要回归经营

1.1国企管理为何越来越累

 1.1.1 传统的管控模式过时了

 1.1.2 通用电气可能要解体，谁应付负责？

 1.1.3 企业转型的核心是机制

 1.1.4 何谓经营？何谓管理

1.1.5用经营解决管理问题才是大智慧

1.2 三项制度改革的历程

 1.2.1 三项制度改革的指导文件解读

 1.2.2 三项制度的核心内容和驱动要素

1.2.3《三年行动》的五项基本要求和八项重点工作

第二篇 公司治理和市场化组织建设

2.1 公司治理和母子公司管控

2.1.1 公司治理和公司管理

2.1.2 公司治理中的权力结构

2.1.3 混改的目的、意义和实施

2.1.4 英美、欧洲和日本公司的治理模式

2.1.5 董事会的设计原则和外部董事的选择

2.2 集团公司管控模式

2.2.1 母公司创造价值的四个维度

2.2.2 母子公司的三种管控模式

2.2.3 总部的功能、权力和机构设置

2.2.4 影响管控模式的因素分析

2.3.5 母子公司治理层次的划分

2.3.5 混改和企业分类管理

2.3 市场化组织的建设

2.3.1 企业内部市场化的前提

2.3.2 事业部的构造和优缺点

2.3.3 能够战胜VUCA的，只有速度

2.3.4平台化组织的架构和管理

2.3.5 用内部市场化纵向打破官僚，横向打破部门墙

【案例分享】华润集团6S管理模式分享

第三篇 目标绩效，三项制度改革的抓手

3.1目标是未来成果的当下呈现

3.1.1 大工业时代怎样制订目标和计划

 3.1.2 德鲁克论目标，戴明谈过程

 3.1.3 领导人的资质取决于目标

 3.1.4 目标=责Ｘ权Ｘ利

3.2年度经营计划的制定逻辑

3.2.1 目标是未来成果的预先呈现

3.2.2 年度经营计划的制订不是用 /-法

3.2.3 用左右脑思维制订高目标

3.2.4 三维定三杆：三级目标体系

 3.3 绩效管理不只是绩效考核

3.3.1能力提升是绩效改善的基础

3.3.2 盯住结果，验证业绩

3.3.3 PDCA落地的4Y原则

3.3.4 年度经营计划制订的路线图

3.3.5 绩效合同和业绩承诺

【案例分析】中石油天然气江苏公司的绩效管理

第四篇 能多能少，价值驱动  

 4.1分配制度的改革

4.1.1 分配制度改革的要点

4.1.2 企业激励和分配一览图

4.1.3 激励和分配模式的演变

4.1.4 公平分配的逻辑

 4.2 年度绩效和价值分配

4.2.1目标制 vs 赛马制

4.2.2 如何把目标体系与分配挂钩

4.2.3“五联三挂”激励体系

4.2.4从“一元激励”到“二元激励”

 4.3 企业中期激励的方式

4.3.1 混合所有制中期激励模式

4.3.2“双百”和“科改”企业超额利润分配

4.3.3 提成比例、核算细节、兑现和退出方式

4.4 企业长效激励机制（长期激励）

4.4.1 混改企业员工持股

4.4.2 股权激励与期权激励

4.4.3 有限合伙企业的应用

4.4.4 跟投制，从实践中来，到实践中去

【案例分析】广工大数控装备研究院的长期激励探索

第二天 课程刚要

第五篇 能上能下，竞争驱动

 5.1 人事制度改革的要点

5.1.1 经理层任期制指导文件解读

5.1.2 职业经理人制度的核心

5.1.3 任期制和契约化管理的流程

5.1.4 任期制的实施措施-授权体系、差异化考核和激励

 5.2 授权经营和赛马机制

5.2.1授权经营的逻辑和方法

5.2.2三级赛马体系的设计

5.2.3从“一元激励”到“二元激励”

【案例分析】新兴际华集团的刚性兑现机制

第六篇 能进能出，市场驱动

6.1 劳动制度改革的要点

6.2 工资总额决定机制政策解读

6.2.1 三大趋势和四大挑战

6.2.2 工资总额确定的逻辑

6.2.3 总额联动指标和目标值的确定

6.3 提升效能，大盘子下的小幸福

6.3.1 腾讯为何要裁员？

6.3.2 如何做到“增人不增资，减人不减资”？

6.3.3 如何操作“3人干4个人的活，拿5个人的钱”（345原则）

6.3.4 预算管控的铁律

6.3.5 借假修真：用人效指标寻找目标挑战值

【案例分享】中石油天然气江苏XX公司的目标制订和预算验证

第七篇 国企经营更需要哲学

7.1 从国企文化到绩效文化

7.1.1 什么是实力型的领导人？

7.1.2稻盛和夫拯救日航(日本国企)的启示

7.1.3 什么是企业经营的真谛？

7.2 企业家必须是优秀的领导者

7.2.1 别沉溺于管理了，赶紧去领导吧！

7.2.2 任正非关于领导的三把斧

7.2.3 老子的智慧，领导者的四个层次

7.2.4 企业领导人的胜任素质

7.2.5 东西方对领导认知差异

7.3 企业经营为何需要哲学

7.3.1 企业管理的演变过程

7.3.2 以道驭术，以法固道

7.3.3 从“企业文化”到“经营哲学”

7.3.4 日本企业的理念经营

7.4 自利则生，利他则久

7.4.1 企业成功要靠三种力量

7.4.2 借助宇宙的力量干大事

7.4.3 用什么对外赢得客户，对内赢得员工？

7.4.4 遵循原理原则去决策

7.4.5《京瓷经营哲学》的构建解读

【案例分享】四川吉香居食品“心”的探索

第八篇 国企改革在路上

8.1 摸着日本过河：日本企业如何解决“三能”问题

8.2 实施三项制度改革的4个挑战

8.3 国企改制的阿米巴解决之道：八步循环落地法