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周水根

项目经理综合能力提升

周水根 / 研发管理讲师

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常驻地: 深圳

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课程大纲

课程背景                            

很多公司的项目经理是从技术工作岗位走向项目经理的工作岗位,

在从事项目管理的过程中经常遇到以下问题:

1、项目管理的培训参加了不少,方法论也学了不少,发现还是不会,怎么办?

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来?

3、项目经理在公司有名无实,只有责任,没有权利,这活没法干;

4、项目的目标经常变,干了半年发现白干,领导也不知道这个项目要达到什么目标,我该怎么办?

5、项目需求经常变化,如何控制需求的变更?

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务,做好监控并执行;

7、项目经理如何评价项目人员的绩效,激发他们的斗志和激情?

8、干活的人属于各部门,但事得项目经理安排,冲突不断,如何做好沟通并处理冲突?

……

本课程结合周水根老师多年培训和咨询的经验,融合的研发项目管理、需求管理、

绩效管理和团队管理等方面的实践,结合项目经理的个人能力提升的需要,总结了六个管理锦囊,

把这个六个锦囊融会贯通后,就能帮助学员成为一个优秀的项目经理


                         参加对象                            

公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

                           课程大纲                        


一、案例分析

二、锦囊之一:搞清项目经理的定位、职责与素质模型

1.走上项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换?

1).从专注于技术变为关注项目

2).自己做好事情到带动整个研发团队

3).从部门内走到部门外,贯穿全流程

4).从关注事情到关注人和事

2.项目经理在公司如何定位

1).公司核心价值创造的环节

2).横向角色

3).项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位

3.项目经理如何把握项目的本质

1).项目管理和运营管理的区别

2).项目管理管什么?不管什么?

3).如何从“土匪”变为“正规军”

4).吃透项目的四要素

5).平衡研发项目的S、T、Q、C

4.项目经理有哪些职责?

5.什么样的人适合做项目经理

1).技术能力

2).业务能力

3).项目管理与团队管理的能力

4).人际沟通与处理冲突的能力

5).个人影响力

6.案例分析:某案例公司的项目经理的素质模型(任职资格标准)

7.如何培养项目经理

1).建立项目经理的素质模型(任职资格标准)

2).资源池的培养体系

3).项目经理培养积分卡

4).干中学,学中干

8.演练与问题讨论

三、锦囊之二:如何锁定项目的目标

1.项目目标的制定

1).项目目标制定的标准

2).项目目标制定的原则

3).如何完成项目目标的制定

2.案例分析:某案例公司项目任务书模板

3.项目在公司项目中的排序

4.如何根据项目的目标来组建项目团队

5.制定项目目标时如何与公司高层沟通

1).获得高层的认可

2).获得公司的资源

3).汇报机制达成共识

6.演练与问题讨论

四、锦囊之三:如何搞定需求并控制变更

1.产品需求收集(如何从市场角度进行有效的客户需求收集?)

1).项目需求收集流程介绍

2).识别客户?

3).需求收集渠道:外部渠道与内部渠道

4).需求收集需要注意的问题

2.需求收集方法

1).原型法

2).客户访谈法

3).现场观察法

4).其他十种典型的需求收集方法

客户决策委员会、用户大会、客户简报

高层拜访、标杆学习、Beta测试

现场支持、支持热线、行业会议

客户满意度调查

各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍

3.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)

4.产品需求整理和分析(如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?)

1).项目需求整理和分析流程介绍

2).真正理解客户的意图

3).客户描述和需求陈述

4).客户描述à 需求陈述五原则

案例:具体产品客户描述到需求陈述案例分析

5).业界**客户需求的八个要素介绍

每个要素详细定义

每个要素的子要素分解

案例:某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍

6).如何保证需求的一致性

需求冲突矩阵分析法

案例:具体需求冲突矩阵分析样例介绍

实战演练与问题讨论

5.产品需求的跟踪和验证

1).项目需求持续验证和跟踪流程介绍

2).需求双向跟踪机制(RTM)

需求编号规范介绍

需求跟踪的必要性

前向跟踪

后向跟踪

3).需求验证和确认

4).需求验证和跟踪输出(需求双向跟踪模板RTM(关键要素介绍))

6.需求变更控制机制

1).谁负责需求的变更控制

2).如何评估需求变更的影响

3).需求变更的追踪机制

7.演练与问题讨论

五、锦囊之四:项目计划制定与控制的能力

1.一个完整的项目计划应该考虑的方面

2.项目计划包括

1).进度与资源计划

2).质量管理计划

3).风险管理计划

3.进度与资源计划

1).讨论:公司在项目计划制定中存在的问题?

2).项目计划的作用

3).项目计划制定的流程

4).项目计划的分级分层管理体系

4.项目计划的制定的步骤

1).WBS:**基本的往往是**厉害的(作用、示例)

2).WBS分解的衡量标准

3).PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

4).五种常见的估计方法

5).规模、工作量、工期估计

6).PERT图的绘制

7).如何加快项目开发进度

l关键路径法

l快速跟踪法

5.质量**,计划先行

6.谁忽略风险计划,风险就找谁

7.难道沟通也要做计划?

8.十大提高项目执行力的行为

9.借助工具保证执行落地

10.项目的分层实施与分层监控

11.项目控制的手段:报告 会议

1).项目报告种类

2).项目例会种类

3).变更控制流程

4).业务决策评审与技术评审TR(控制风险)

5).研发合同书管理

6).项目审计

7).成本控制

8).QA状态报告

12.演练与问题讨论

六、锦囊之五:项目经理绩效管理的能力

1.制定研发项目KPI指标的方法

1).平衡计分卡方法

2).鱼骨图方法

2.考核项目的常规KPI指标有哪些?

3.如何把项目的目标分解给项目人员

4.项目人员绩效承诺管理

1).对结果的考核

2).对过程的考核

3).对团队意识的考核

5.项目人员制定绩效目标存在的问题分析

1).目标不具挑战性或太具挑战性

2).需求的变更导致项目计划变更,影响绩效目标

3).绩效目标如何量化

6.绩效承诺目标的跟踪与修改

7.项目经理如何辅导项目人员的绩效

1).针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法

2).绩效辅导的类型

8.项目经理如何做好项目人员的绩效评价

1).绩效评价的流程和方法

2).项目经理如何与部门经理沟通

9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性

10.演练与问题讨论

七、锦囊之六:项目经理沟通与处理冲突的能力

1.项目沟通的障碍

1).项目管理十大危机之首:缺乏沟通

2).项目沟通的过程、目的和功能

3).项目过程的信息偏差

2.约•哈利窗沟通分析

3.沟通的种类

1).正式沟通与非正式沟通

2).书面沟通与口头沟通

3).上行、下行、平行沟通

4).单向与双向沟通

4.项目沟通方式比较

5.如何与上级沟通

1).领导的沟通类型对沟通的影响

2).与领导商谈的难题、要点

3).高层领导喜欢的沟通方式

4).向领导汇报方式和工具

5).汇报会上领导常问的问题

6.如何跨部门沟通

1).不同项目组织架构沟通中要注意的问题

2).跨部门沟通障碍——部门墙

3).等级制度:上司文化

4).平级沟通:自我保护

5).跨部门沟通要点——沟通从心开始

7.项目团队内如何沟通

1).研发人员的沟通特点、缺陷

2).与技术型团队沟通

3).与关系型团队沟通

4).员工沟通需求

5).明确授意——5W2H

8.什么时候冲突具有破坏性

9.什么时候冲突具有建设性

10.研发冲突原因(讨论)

1).目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格

11.如何避免冲突(讨论)

12.冲突与项目组织绩效果

13.解决项目冲突的四方面工作

1).组织氛围

2).沟通(GROW方法论)

3).冲突反应风格

回避型

强硬型

迁就型

折衷和解型

协作型

4).问题解决流程

14.演练与问题讨论

八、项目经理的流程优化意识培养

1. 诊断评估流程的方法

1.1诊断评估流程8大要素标准

1.2流程绩效KPI指标

2. 根据2种方法的诊断结果进行分析判断:流程需要优化的目标和范围

3. 业务流程的优化

3.1应用流程重设计技巧

3.1.1如何消除或压缩流程中的等待和传递时间

3.1.2如何优化流程中的检查评审点

3.1.3如何减少流程中的返工

3.1.4如何优化过程中的客户接触点

3.2评估和选择改进方案(9大判断原则)

4. 建立未来流程

九、总结

1.项目经理如何实现角色转换

1).兵熊熊一个,将熊熊一窝

2).怎么才能不是熊将

2.六个锦囊如何融会贯通

1).此时无招胜有招

2).总结、提炼、升华



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