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培训收益
o 树立全局意识,根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
o 掌握技术型管理者必备知识及技能,明确个人管理技能进阶方式
o 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
o 掌握如何建设团队,考察、培养、激励人才的方法
o 掌握与上司、下属沟通的技巧
o 掌握管理者 管系统(流程设计由优化)、管人(识人、用人)和管事(工作安排)的能力
o 分享解业界管理**实践、经验和技巧
课程背景
管理大师彼得·德鲁克说:
Ø 技术和资本必须**有能力的管理者才能发挥作用和功效。
Ø 中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。
Ø 卓有成效是可以学到的,也是必须学到的。
技术人员走上管理岗位,面临着很多棘手的问题:
Ø 怎样带好团队,使他们团结在自己的周围?怎样效激励他们?如何打造凝聚力和执行力?
Ø 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效?碰到“牛人”该如何处理?
Ø 领导的指示经常变化,该怎么应对?
Ø 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同,怎么才能有效的与之沟通?
Ø 下属能力不足,我该怎么办,事必躬亲是**快的有效方式吗?
Ø 管理者要有全局意识,但如何才能建立大局观,运筹帷幄呢?
Ø 自己不再有更都的时间从事具体技术工作,技术能力跟不上发展怎么办?
Ø 管理者总是在信息不充分的时候需要决策,该如何处理?
Ø 下属要求加薪、晋升,又没有达到相应的要求,该如何考虑和答复?
Ø ……
本课程将帮你解开心中的诸多困惑,快速适应管理岗位要求、定位和挑战,迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习如何建立系统的管理知识体系,如何确立正确的管理角色定位,掌握管理者必备的技能,学习如何提升影响力,如何识别和管理、激励不同类型的下属,如何更为有效的完成任务,掌握高效的沟通技巧,如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
培训特色
知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
o 系统性——课程内容采用国际先进的管理方法,结合企业**实践,提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
o 互动性——互动案例式教学,大量案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。
o 针对性——讲师管理及咨询经验丰富,亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。
参加对象
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员,包括但不限于:研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
课程大纲
前 言:案例分享----从技术走向管理的困惑及烦恼
一、技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1、技术人员向管理转型的必要性
Ø 对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
Ø 管理人员与技术人员的素质模型
Ø 技术人员与各级管理者行为动机的差异
Ø 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
Ø 管理者应该追求什么
2、管理角色的定位和转型
Ø 典型技术管理者的管理常见误区
Ø 管理者七大基本行为
Ø 从技术向管理转型的进阶模式
Ø 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
Ø 研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
Ø 企业典型的职位层次及要求
3、管理能力提升
Ø 进入管理者的角色
Ø 管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
Ø 管理体系的基本模型
Ø 从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
Ø 从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
4、角色演练
二、流程设计与优化(管系统)
1、什么是流程(process)?
2、流程设计和优化的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
3、流程体系的构建
Ø 流程的层次和框架
ü 案例分析:产品研发流程框架
Ø 流程的构成元素
Ø 流程的构建方法
ü 案例分析——概念阶段流程图
Ø 流程的成熟度
4、 案例:产品开发流程简介
5、 如何进行面向市场的流程设计?
6、 21世纪新的管理模式:流程型组织
Ø 如何建立流程型组织?
Ø APQC流程能力成熟度模型应用
7、 如何保障产品质量
Ø 专业科室技术评审的误区?
Ø 产品测试应如何考虑?
8、 流程优化模型(IDEAL模型)
Ø 像医生一样闭环思考和行动
Ø 案例1:5 Why(Toyota)
Ø 案例2:美国华盛顿广场大厦的故事
Ø 案例3:从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的?
Ø 怎样保留员工的好经验,让其他员工不至于犯同样的错误?
Ø 流程优化模型(IDEAL模型)的理论与实践
Ø 如何进行流程的建立和优化?
分享案例:华为、三星公司流程设计与改进经典案例
三、高效完成管理任务的技能训练(管事)
1、 有效完成任务的5大步骤
Ø 当你接到上级布置的任务时,你是怎么开展具体工作的?
Ø 员工工作的五大层次分析(如何打开你上升通道的秘钥)
2、 有效完成任务的(ORADO-PDCA)模型和方法
Ø 课堂练习:团队决策演练(如何合作?决策制定过程?如何组建问题解决团队?)
Ø 采用PDCA循环行动
Ø 管理与授权
Ø 提高时间效益的方法(5种方法)
3、工作委派
Ø 给研发人员分派工作的原则
Ø 给研发人员分派工作的步骤
Ø 给研发人员分派工作中容易出现的问题
Ø 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
Ø 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
Ø 上级分配任务给下属的技巧(视频分享)
Ø 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
Ø 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
Ø 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
Ø 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
Ø 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
4、灰度理论(华为任正非灰度哲学-深度分析)
四、团队建设与激励(用人)
1、 团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
2、 团队发展的五个阶段特征及管理要点
3、 演练与讨论:接手团队初期需要做哪些工作?要达到怎样的目的?
4、 视频分享-如何接手新团队?
5、 如何建立团队“底线”规则?(分享:火炉原理)
6、 思考:如何建立信任?
7、 研讨:面对技术能力比你强的员工,如何树立威信并受他人尊重?
8、 如何进行人岗匹配
Ø 岗位设置(岗位设置的原则)
--模板分析:职能分配表
Ø 建立管理规范(任职资格、岗位目标、岗位权力、应训项目、工作标准、绩效评价)
--模板分析:岗位说明书
Ø 认识和选择成员
ü 员工的五个层次(把员工分成5个层次,便于管理)
Ø 人员与岗位的匹配
9、激励员工的常见策略、方法与技巧
Ø 内容型激励理论及应用(案例分享)
ü 需求层次理论
ü ERG理论分享(Existence--Relatedness--Crowth)
ü 研讨:如何激励需求不同的下属?
ü 双因子理论
ü 三需求理论
Ø 激励机制模型(内驱动激励是如何操作的?)
Ø 工作设计的激励作用与方法(范例)
Ø 过程型激励理论与应用
ü 公平理论
ü 期望理论
ü 目标设置理论
Ø 4.7.5研讨:如何激励不同的下属?
Ø 集体沉默现象与习得性无助感
Ø 其他常用激励手段
10、如何激励下属(视频分享)
五、管理者沟通与协调技巧(识人)
1、为什么要沟通?--管理隔阂 部门墙导致,项目模式老套所致;
2、沟通技巧的重要性(沟通漏斗原理)
3、有效沟通的障碍
4、沟通模型
5、倾听的层次、标准、技巧
Ø 沟通的核心是倾听(聼)-老师用场景演示
Ø 如何聼?
Ø 看哪里?何时看?何时不看?是否一致看对方?是否一致不看对方?
Ø 沟**程中如何有效搭讪?
6、分享视频:听比善辩更重要(倾听场景)和倾听与搭讪技巧
7、不能有效沟通原因分析
8、演练:选择管理(或项目)工作中的沟通不畅案例进行现场演练
Ø 学员演练,学员点评,老师总评,再次演练
9、人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
Ø 如何识别人际风格类型?
Ø 人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
Ø 如何激励不同人际风格的人?
Ø 人际风格与管理风格
Ø 管理沟通行为的方法
Ø 怎样自我调整人际风格?
Ø 管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )
10、 如何有效沟通(案例-实战)
11、 如何与上司沟通(设置场景进行演练)
六、研发团队文化与冲突
1、 组织文化起源及构成要素
2、团队文化特征(1.如何建立研发团队文化?2.录像分享:团队共同语言如何统一)
3研发冲突原因分析及解决步骤(案例)
Ø 当冲突具有破坏性时…..
Ø 当冲突具有建设性时……
4、 视频分享:如何解决冲突?
5、冲突的类型与过程
6、冲突状况与组织绩效的关系
7、冲突反应类型
8、冲突解决步骤
9、一个橙子的故事启示
10、谈判的类型、程序及案例分享
11、谈判技巧(案例分享)
七、课程总结
Ø 知识与技能转型
Ø 心态与思维转型
Ø 书籍推荐:推荐新晋管理者阅读的书籍
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