课程背景：

企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果将直接决定着企业的效益；解决问题不是单单依靠经验，更不是靠拍脑子、灵光乍现，一定需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用好推广；对于职业经理人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题分析与解决的方法，对工作本身是一种阻碍。许多管理者常对以下问题感到困惑：

如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质？

如何改变原有的惯性思维与冲动型解决问题的习惯？

如何用系统思维分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题？

如何构架完整的问题分析及解决的有效方案？

问题分析与解决已经成为所有管理人员必备的基本能力之一。

课程收益：

● 帮助企业人员在工作过程中认清问题、查明原因、寻找对策、落实行动；

● 厘清分析问题、解决问题的思路；

● 掌握问题分析的方法和步骤；

● 掌握问题解决的原则、方法和策略；

● 提高个人和团队的解决问题技巧，提高团队决策能力；

● 面对复杂或简单的问题决策和规划，团队和个人均能开展有效的工作；

● 在基于事实(并不是猜测或假设)的基础上澄清错误信息；

● 找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程方式：课堂授课 教学互动 游戏体验 案例分析 实操演练 工作坊 测评

课程特色：

极强的方法思维，授人以鱼不如授人以渔，本课程秉承“从实践中来到实践中去”“训战结合”的培训理念，深度融合实战实用的案例式教学法，旨在使学员讲解决问题的分析思维与实战工具有机的结合进行实际问题的应用开发，从而形成可行的落地方案。

系统的思维模式，看到不一定想到，想到不一定做到，做到不一定做成，做成不一定做好，影响结果好坏的环节太多、太复杂，本课程以系统的方法论阐述课程要点，环环相扣；实用的应用工具被学习对象在实战中应用并且产生结果。

管理模型：管理者管事理人，时间有长短周期，以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力，表现为：

短期—理人：管理自己的能力，体现在角色的定位认知和内心的自我驱动，在不同情境之下快速找准自己的定位，匹配行为方式，成为自燃型人才，建设自我迭代的生态环境，所以角色力和自驱力成为管理者的内核；

长期—理人：管理团队的能力，有效的影响队伍，针对自己的下属进行有效的选用育留裁，积极沟通他人，完成向上、向下及平行的外部力量，所以影响力和沟通力成为管理者的外延；

长期—管事：管理战略的能力，结合企业长期发展战略，做好有效承接并不断的执行落实，确保公司战略，部门规划在自己所负责范围并有效的做好跨部门协同有效落地，所以目标力和协同力成为管理者的载体；

短期—管事：管理工作的能力，针对日常即时工作的处理，及时发现问题，对问题进行分析，寻找主要原因并有效解决，同时即时做好方案策划与决策，产出时效性工作成果，所以解决力和效能力是管理者的支柱。

课程大纲

导言：职场人必备五力：思考力、沟通力、行动力、创新力、幸福力

互动导入：**提问，从问题认识问题，并准备定义问题

角色定位：以小组为单位，每组的成员每人认领1-2个角色：法官、事实思考帽、创新思考帽、风险思考帽、绿灯思维和黄灯思维。

**讲：P--界定异常

一、发现异常：六问六维度

1. 六问

——问落差、问变化、问障碍、问标准、问期待、问未来

2. 六维度

——对标、决策、发展、环境、消费者、过往

现场操练：每个维度依据自己的实际生活、工作列举至少1种异常

二、描述异常

1. 异常状况的定义

2. 现状描述的工具

现场实操：运用白色思考帽的方式进行异常描述

期望工具：5W——谁在什么地方在什么时间完成什么目标或达到什么目的

模型法则：SMART法则

三、呈现异常

1. 异常呈现案例分析

2. 准确描述异常呈现

示例：结合给出的异常描述进行准确呈现

现场实操：以小组为单位（模拟工作团队）呈现异常描述

三、优选异常

1. 三个维度：重要性、紧急性、变化趋势

2. 两项注意：幅度、排序

实操工具：优选三维表

实战演练：依据给出的问题进行维度和注意事项的训练

第二讲：切入问题

问题的本质

1. 物的问题

2. 人的问题

二、问题分类：三类问题解析

1. 恢复型

2. 防范型

3. 理想型

示例：依据车辆置换案例进行问题类型分辨

实操演练：依据问题分类定义区分个人的异常

三、切入提问：三因设问

1. 寻找根因及注意事项

2. 寻找诱因及两种可能

3. 寻找成因及两个方面

现场实操：依据区分的个人的异常状况形成问题

第三讲：分析要因

一、列举因素

1. 一项法则：MECE法则

2. 两个方法：自上而下法和自下而上法

案例分析：列举现场管理5要素和过去市场开发的案例进行研讨两法

二、结构细化：四种结构

1. 鱼骨图

2. 树状图

3. 金字塔

4. 思维导图

示例：展示四种不同的结构化呈现方式

实操工具：结构化呈现软件

三、内部归因

1. 冰山理论：表因、近因、根因

2. 三套分析法

1）WHY-WHY分析法

2）因果关联法

3）团队成员权益法

简易工作坊：依据优选的问题1-2个，运用分析法进行结构化呈现

现场演练：现场结合学员问题实践因果关联法

工具模型：WHY-WHY分析法

工具模型：因果关联图

四、突出要因：科学表述要因

1. 如何开头的问题

2. 怎样开头的问题

第四讲：拟定对策

一、行动学习

1. 七三八原则

2. 实施与产出

二、细化步骤：步骤描述有技巧

1. 客观表述：动词 任务

2. 衡量角度：标准 期限

实操练习：依据实际课题进行呈现，现场进行点评纠偏

三、融入创新：创新思考有套路

1. 头脑风暴

2. 世界咖啡

创新游戏：勇闯魔王圈

智慧驿站：象形文字的团队数量几何倍突破

四、有效确认

1. 二维矩阵法

2. 有效-难易评估法

3. 注意事项

简易工作坊：依据要因，设定工作坊步骤，群策群力，解决要因，结构呈现

实操工具：价值利益二维矩阵

实操工具：有效-难易评估矩阵

第五讲：实施计划

一、制定计划：结构呈现循序渐进

1. 完成行动方案与执行细节

2. 获取涉及影响人员的认同

3. 确保需要的资源到位

4. 形成激励监督机制

实操工具：甘特图

二、预控风险：预防为先万无一失

1. 思考不利因素

2. 提出警告

3. 可能性分析

三、过程反馈：有效反馈两套技术

1. 积极性反馈

2. 建设性反馈

实操演练：积极性反馈与建设性反馈的实践

实操工具：积极/建设型反馈表

四、复盘提升：总结得失有序推进

1. 情景再现

2. 对比目标

3. 团队共识

4. 行动计划

演练实操：过程反馈的技术使用

实操模型：复盘四步法

第六讲：塑造心态

一、平常心态：规避三种想法

1. 否定状况

2. 错误时机追究责任

3. 非现实性评价

二、破死脑筋：启用两种思维

1. 绿灯思维

2. 黄灯思维

三、期望思考：确保四个要素

1. 肯定相对性愿望的价值

2. 否定绝不退让的态度

3. 承认愿望未达成的可能性

4. 评价愿望未达成的现实面

总结语：岁月不饶人，我辈岂能饶过岁月！