课程背景：

作为管理者应该如何带领队伍更能让领导对我们的认可和青睐呢？其实企业需要三类人：能独立完成工作任务的人，这是操作型人才；能带领一支队伍完成工作的人，这是精英型人才；能制定文化战略布局公司规划的人，这是领导型人才。那么针对精英型人才**大的挑战就是如何带好队伍干工作！不得不说你的团队表现有这些问题吗？

完不成任务，工作成果质量稍逊；

投诉多，来自外部的信赖度降低；

信息沟通不畅，协作不好，意见不统一；

努力的人得不到关注，被动的做事，缺乏挑战精神；

责任心差，容易出现推诿扯皮，信任感匮乏；

办公室政治盛行等等。

作为一位带队伍的管理者，如果要克服以上类似问题，就要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人，**收放的管理艺术进行队伍建设，成为一名讲真诚、有激情且能包容的管理者，所以本课程经过多次磨合，实践和总结，集中精力培养管理者的六项管理能力，真正的把合适的人放在合适的岗位上，发挥出卓越的工作效能。

课程收益：

● 有效果有方法的进行识别他人工作优势，发挥团队价值；

● 有效激励下属，掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架；

● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果；

● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能；

● **不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性；

● 敢并会对部属进行评估，有效设计绩效考评和面谈。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程方式：课堂授课 教学互动 游戏体验 案例分析 实操演练 工作坊 测评

课程特色：

● 系统性——课程系统架构清晰，内容递进，有序训练，知行合一，让每一位学员有一个完成的思想脉络。

● 实效性——课程核心理论和管理技能已经作为大型企业内部管理者特别是中层管理者的必修项，具有很强实用性与时效性。

● 应用性——区别于传统授课教学，要立足学以致用，学、习合一，每项内容都透过实际的案例和操作工具，授之于渔，引导学员找到解决管理问题的答案。

● 趣味性——有案例、有模拟、有演练、有对比等多样化的学习方式，利用行动学习模式推动绩效落地。

管理模型：管理者管事理人，时间有长短周期，以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力，表现为：

短期—理人：管理自己的能力，体现在角色的定位认知和内心的自我驱动，在不同情境之下快速找准自己的定位，匹配行为方式，成为自燃型人才，建设自我迭代的生态环境，所以角色力和自驱力成为管理者的内核；

长期—理人：管理团队的能力，有效的影响队伍，针对自己的下属进行有效的选用育留裁，积极沟通他人，完成向上、向下及平行的外部力量，所以影响力和沟通力成为管理者的外延；

长期—管事：管理战略的能力，结合企业长期发展战略，做好有效承接并不断的执行落实，确保公司战略，部门规划在自己所负责范围并有效的做好跨部门协同有效落地，所以规划力和协同力成为管理者的载体；

短期—管事：管理工作的能力，针对日常即时工作的处理，及时发现问题，对问题进行分析，寻找主要原因并有效解决，同时即时做好方案策划与决策，产出时效性工作成果，所以解决力和效能力是管理者的支柱。

课程大纲

课程导入：管理者三项修养：激情、真正和包容

**讲：阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人？

思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？

1. 自我的行为模式

测评工具：个人行为模式测试

工具：行为模式表述常用词

2. 团队价值与误区

小组讨论：不同的人给团队带来的价值和容易引起的误区

3. 如何做自我调适

工具：个人调试清单

4. 他人行为模式识别

工具：阅人小词典

实践工具：个人Value分析表

实践工具：行为观察预判表

实践工具：部属Value分析表

第二讲：有效激励--如何对员工进行针对性的激励？

导入：**一位主管针对阶段性工作对部门内部两名员工的表扬的结果分析

1. 激励的定义和模型

2. 激励的4个效应理论

理论模型：适应性效应、双因子模型、马斯洛需求五层次、期望理论

框架工具：Q12测评、分析与应对

工具表单：人的需求种类清单

3. 需求与刺激

案例分析：老田与马主管

4. 激励实践

——一分钟表扬；一分钟批评；激励框架与践行4动作

实操演练：现场形成ABC三角，互相践行激励实践的方法、公式或框架

实践工具：激励践行工具表

第三讲：布置任务--怎样让部属做到你想要的工作成果？

活动导入：关于工作布置的活动PK

1. 布置工作5要素

提问：布置工作时需要遵循的要素？

2. 5要素践行的注意事项

3. 工作布置五步法

模型框架：任务描述法5W2H、工作布置五步法

案例分析：园艺主管布置38米景观大道的工作案例

实操演练：每小组为其他小组设计一项工作任务，并运用五步法进行实施

4. 布置任务时常见的4困境

简易工作坊：针对4类困境形成共识性解决方案

实践工具：布置工作交谈记录表

第四讲：带教反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？

导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？

1. 辅导责任归属5问

现场提问：针对每一位邀请学员大声回答答案

2. 辅导理念与内容设计

3. 辅导框架

4. 工作辅导5步法

框架模型：辅导框架、工作辅导5步法

实操演练：每个人分享一次辅导的经历，**学习内容进行改良将如何执行？

带教工具：带教实操技能与风险梳理表

实践工具：辅导工作实践表

5. 有效反馈的2个核心技术

框架模型：积极性反馈、建设性反馈

案例实战：小杨提交的报告

实操演练：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈

实践工具：积极性反馈表、建设性反馈表

第五讲：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？

导入：**目前管理方式的提问导入课题

1. 有力提问的价值与定义

案例分享：依据自身生活或管理真实案例进行，体验提问的魅力

2. 衡量提问技术的3个标准

3. “恰当”的问题解析

视频片段：乔家大院剧情片段

4. 有效提问三组定式

实操演练：现场进行三组句式的转换

5. 有力提问TOP定律

情景练习1：激发小杨的更高业绩目标

情景练习2：如何运用提问拯救一个年轻人的生命

框架模型：TOP定律

实践工具：有力提问实践表

第六讲：绩效考核--如何让部属欣然接受他自己阶段性做的怎么样？

1. 向下评估的要义

案例分析：张主管的绩效考评工作完成的怎么样？

2. 绩效管理的循环

3. 绩效反馈面谈的目的

提问：面谈能达成什么效果？

4. 绩效反馈面谈的内容筹划与关键人物

特例分享：如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈？

5. 面谈框架技术

框架模型：STAR模型

实践工具：绩效面谈记录表