管理者成长引擎——管理者核心管理技能提升训练

不做枯燥理论教学，全部案例、工具、演练PK全程展现

直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！

课程背景：

在企业管理工作中，管理者必须对自己的角色和职责有个明确的定位，因为角色的认知与定位是工作的基础与支点，更是自主管理强化执行力的切入点。

作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

对于管理者来讲，更需要对自己的角色进行重新认知与定位，因为**角色认知与定位，可以认识管理、认清自我、分析环境、进入角色，可以更加明晰自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管等等，进而确保及时有效地投入新的工作岗位中去。

作为管理者，还要明确自己部属、同事、上级以及外部客户对自身的不同期望和要求，然后根据不同的角色要求进行转变，**高超的管理技巧，才能保证角色的扮演符合企业的期望和要求。

本课程聚焦管理者提升的10大能力展开全方位的训练

课程特点：

● 实用性强：多家知名企业成功管理模式和讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

● 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。

● 参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

课程目标：

● 了解管理者角色的内涵与能力素质要求

● 清晰制约企业绩效达成的因素

● 明确管理者的角色定位标准

● 管理者知道如何更好的做好部门的工作

● 管理者拥有正确的思维方式，提升10大管理能力，帮助企业与员工创造价值

培训时间：4天版，6小时/天

参加对象：企业各层级管理者

授课方式：讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。

课程大纲

**模块：管理角色深度认知

通俗解读德鲁克管理思想精髓

1、管理者的正确定位——五项管理、七项行为

2. 管理者角色转换的成长之路（态度、知识、技能）

3. 管理者应具备的六个基本观念

Ø 强烈的达成意愿

Ø 不断改善的决心

Ø 永远追求高效率的管理

Ø 掌握科学的方法

Ø 做出正确的判断

Ø 时时坚持运用以上五条管理意识

4. 管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）

Ø 管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）

上级角色案例

下级角色案例

平级角色案例

工具：优秀管理者扫描器

工具：员工绩效方程式

第二模块：数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导角色思维变革

1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观

Ø 践行抱负

Ø 人际通达

Ø 敏锐学习

Ø 跨界思考

2. 优秀管理者转身成功的三大关键跨越（案例研讨）

Ø 承担管理职责

Ø 推动执行

Ø 辅导下属

3. 管理者的领导力效能直接影响团队结果：大树模型

Ø 领导力的本质及关键

Ø 领导者具备的四种基本特质和八个品质

4. 关键领导力行为标准（**研发工具）

➢ 展现领导魅力（6 种行为分析）

➢ 持续实现绩效（7 种行为分析）

➢ 选拔合格人才（7 种行为分析）

➢ 激发忠诚与信任（9 种行为分析）

➢ 培养和辅导下属（6 种行为分析）

第三模块：管理者需要提升的10大管理能力

1.以顾客为中心——从产品思维到客户思维的必要性

一、明确服务对象

1、明确自己的定位

2、明确所要服务的对象

3、了解服务对象

二、一人双角互唤

1、换位思

2、沟通的**结果

三、同体慈悲

四、如何处理服务客户过程出现的问题

1、不要受对方的负面情绪影响

2、让对方感觉被尊重与重视

3、给对方一个可信的理由

4、给对方一个台阶下

5、学会以退为进

五、提升内在修养与服务意识

1、保持微笑

2、 注意小细节

3、成全别人，成就自己

4、学会倾听，智慧沟通

2.以行动为导向

一、做行动型、执行型领导者

1. 执行型管理者的七项基本行为

2. 执行力提升的五种磁力模型

3．强化执行力的三个绝招——事前承诺、事中反馈、事后奖罚

★案例分析与研讨：

为什么执行力这么差

一项新任务的执行结果

二、执行型员工

1. 打造执行型的人才

2. 执行力盾牌模型

三、执行铁军——团队执行力提升“天龙八步”

**步：优化制度与流程

第二步：杜绝习惯性借口

第三步：言必行，行必果

第四步：做好奖励与处罚

第五步：做好监督与检查

第六步：提升沟通能力

第七步：提升计划统筹能力

第八步：提升创新思考能力  

【工具】执行力系列工具及运用

1. 周计划

2. 周结果训练

3. 日计划日结果训练

4. YCYA训练

5. 执行力提升的5i系统训练

3.组建高效团队

一、团队的认知——高绩效团队成功的奥秘

1、 高绩效团队具有的关键特征（共同的目标、分工协作与成员互补）

2、 高绩效团队一体两翼的硬核模型（目标落地=方向一致*上下齐心）

第二单元：团队的经营战略与人效提升

1、 团队BLM战略规划与工具应用

2、 团队进攻看规模、防守看人效

3、 团队的管理与控制四个焦点

4、 团队如何实现业绩目标

l 你对绩效管理的认识可能是错的

l 谷歌OKR**实践：3-3法则实现高绩效

l 避雷区：绩效管理中90%企业都会遇到的坑

第三单元：团队的建设——打造高绩效团队的核心步骤（落地方法）

1、 打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”

★“五定法”

A. 定文化（团队文化塑造的六大核心要点）

B. 定人员（团队成员搭配的**方法）

C. 定目标（团队目标制定的“三个共同”、工具—目标制定与任务委派模型）

D. 定计划（计划七要素、工具—动态计划模板）

E. 定激励（团队激励的有效方法、双因素理论的案例分析、对不同人采用不同激励手段的工具运用）

★‘三抓法’

A. 抓领导（打造高绩效团队领导的七项行为、工具——影响团队绩效的领导力大树模型）

B. 抓执行（定目标-定过程-拿结果、工具——团队执行力盾牌模型）

C. 抓成长（工具——团队成长的独孤七剑、团队成员造梦五步法等）

★实战研讨：团队中问题员工的管理（四种类型，六种情境）

★★团队管理综合案例PK演练——情景高尔夫版权课程内化

第三单元：基于目标达成的高绩效团队发展阶段及管理应对策略（团队情境领导）

1.团队发展的层次与阶段

2.团队各阶段的特点与管理应对策略

3.情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展

l 团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异

l 团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境

l 团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

4.培养下属和其他人员

案例：元芳，你怎么看？

1. 员工培育的关键架构

1）OFF-JT培训是现场培育的补充

2）S. D能力开发的根本保证

3）O. J. T现场OJT是培育部属的基础

2. OJT（On-the-JobTraining在岗训练）辅导流程

3. 员工培育发展计划（702010法则）

1）知识

2）态度

3）技巧

4）习惯

4. 员工辅导五步法（说明，示范，演练……）

5. 高绩效员工辅导的**时机

工具：员工辅导五步模型

工具：员工成长GROW辅导模型

演练：GROW案例情景应用

工具：个人发展IDP工具等

6. 不同辅导对象及辅导技巧应用

1）新人的辅导需求

2）老员工的辅导需求

3）问题者的辅导需求

4）辅导不听话部属的三大原则

5）如何辅导老是犯相同错误的部属

6）对于“我做不到”的部属

5.自我发展

一．新时期管理者面临的新挑战

（1） 竞争升级：核心竞争力的提升（1.0~3.0）

（2） 时代发展：技术与管理的变革（1.0~4.0）

（3） 管理进阶：管理发展的新趋势（1.0~4.0）

二．如何跨越边界，自我发展：从传统领导力到“数字化时代领导力”

l 高科技化

数字化时代领导策略

数字原住民的崛起

l 迷途领航

适应力

决心

l 整合共创

拓展协作

人心

带领虚拟团队

l 调动动机

同理心

激发潜能

l 全局思维

360度全局观

敏锐学习力

6.冲突管理

一、解析职场冲突

1、 职场冲突的类

2、 职场冲突的直接、间接和根本原因

3、 正确看待职场冲突

二、管理职场冲突

1、 管理者在冲突管理中的角色

2、 终止消极循环的相互作用

3、 用积极方式解决愤怒

4、 管理职场冲突

三、职场冲突解决方案

1、 托马斯·吉尔曼冲突风格模型

2、 制定个人策略

3、 同理心倾听四步

4、 达成合作协议书六步骤

四、关键性对

1、 关键性对话的定义

2、 关键性对话的意义

3、 关键性对话三步骤

4、 关键性对话模型

7.制定计划

一、对计划的理解

（1）何谓计划、计划的认知

（2）计划是一种思考的活动

（3）计划的七大要素（5W2H）

【案例】计划的合理性对话

（4）制定工作计划流程

---思考配合公司和上级部门需要做哪些工作

---列出相关工作（按时间优先顺序、重要程度、工作影响性）

---确定部门工作目标

---分析情况，制定计划方案

---计划审核

---实施计划

---修正调整

---上司及时沟通与报告

---下属辅导与跨部门联络商谈

---工作总结

【工具】行动计划清单

二、计划的实施与管控跟进

（1） 如何管控跟进——计划赶不上变化怎么办

【工具】计划分析工作表

【工具】计划制定OGSM框架结构模型

（2）如何有效执行计划实施

Ø 事前控制—目标计划风险预估

Ø 事中控制—过程检查控制

Ø 事后控制—经验教训复盘

（3）高效执行六步法

【工具】高效执行盾牌模型

（4）提高执行力的管理本质

三、反馈复盘 形成能力

1. 对工作经验的复盘

1) 复盘的必要性与及时性

2) 复盘的五个态度

2. 复盘的步骤

1) 评估目标

2) 评估策略与结果

3) 评估过程和原因—找到原因才有对策

4) 总结规律和改进计划—有规律才可复制

应用工具：复盘画布

8.授权

1. 授权基因逻辑与本质

1）权力的认知

2）授权的影响因素

3）授权的本质

4）权力管控四**现象

案例：管理者不愿授权的原因剖析

现象一：不满意

现象二：不放心

现象三：怕麻烦

现象四：怕威胁

2. 有效授权五步骤

步骤一：工作任务分析

步骤二：确定授权对象

步骤三：明确任务要求

步骤四：工作任务过程监控

步骤五：工作任务评估

工具：工作任务分析模型（授权工具）

9.流程管理

一、被忽视的流程

二、如何判断流程的好坏

三、如何取得流程变革成

1、流程优化三层次

2、流程优化项目推进四步法

四、总结：流程是企业自运营系统的抓手

1、流程管理常见误区

2、流程管理关键成功因素

五、流程梳理与优化实战演练

10.组织能力

一、什么是组织能力

二、战略的自由度取决于组织能力建设

1、战略选择受制于组织能力

2、限制你的不是机会而是组织能力

3、把市场、雄心、资金、人才协同起来，变成组织能力才是赢家

三、战略不同，组织能力不同

四、数字化时代对组织能力的要求

五、打造组织能力的极简模型

1、三力模型：文化力、机制力、胜任力

2、如何理解三力模型

3、企业模式不同，组织能力不同

4、三个力的强弱决定我们挑选什么工具来强化能力

第四模块：管理者综合管理能力提升——综合技能训练

（以下场景案例以受训企业实际场景为主）

一、 重启定位

Ø 任务越来越多，项项都重要，怎么办？

Ø 帮助下属进步，他却总是不愿意改变？

Ø 面对团队中存在的冲突，如何掌控？

二、 凝聚共识

Ø 员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？

Ø 下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？

Ø 下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？

三、 知人善任

Ø 新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？

Ø 两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？

Ø 团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？

四、 委责赋能

Ø 下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？

Ø 员工敬业度低，真的是责任心问题吗？

Ø 领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？

五、 激励人心

Ø 后疫情时代，缺钱少粮，该如何激励员工？

Ø 佛系老员工，到底能否被激活？

Ø 接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？

回顾答疑：

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

★就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际的个性化方案。