【课程背景】

1987年，华为公司注册成立；1998年，华为公司营收达到89亿；2008年，营收达到1000亿；2018年，即使在美国的打压下，华为营收依然突破7000亿！

是什么在支撑华为短短三十年就成长为全球**？飞速发展的背后是强大的人才基础，而人才基础的核心是培养机制。华为非常重视人才培养工作，在华为内部，形成了以华为大学为核心驱动，各级部门共同参与的人才发展机制，其中， “训战结合”，“仗怎么打，兵怎么练”，“**优秀的人培养更优秀的人”等都是人才培养实践的具体表达。可以说，没有对于人才培养的投入和重视，无法造就今天的华为。

【课程特色】

本课程结合华为在人才培养方面的具体实践，系统讲授如下核心内容：

Ø 关键群体如何识别

Ø 如何应对岗位技能的不确定性

Ø “训”和“战”如何融合

Ø 如何调动内训师的积极性

Ø 如何在公司呈现人才培养工作的价值

【学员对象】

培训经理，HRD，HRM，HRBP，商学院/企业大学相关人员等。（两年以上经验）

【课程时长】

2 1（两天一晚）

【课程大纲】

一、为什么大多数的培训没效果？

ü 信息爆炸时代下，培训还有那么重要吗？

ü 为什么大多数的培训没效果？

ü 探寻培训需求的真实来源

ü 你的人才培养项目是真的项目吗？

n 案例：华为都有哪些人才培养项目，为什么是这些项目

二、人才培养项目目标应该如何设定？

ü 如何识别企业中的关键群体？

ü 项目目标应该如何设定

ü 业界典型的项目设计方法分析

n 案例：华为的项目设计方法论

三、需求调研应该做些什么？

ü 识别影响结果达成的环境因素和个体因素

ü 培训人应该成为业务专家吗？

ü VUCA时代，还能基于静态的岗位职责设计学习内容吗？

n 案例分析：华为的角色认知方法论

ü 待培养群体的属性分析以及意义

四、人才培养项目设计方法

ü 应该选择什么样的培养方式？培训是**方式吗？

ü 业务部门在项目中应该承担什么角色？

ü 好的计划是项目成功的保障，如何制定项目计划？

ü 项目预算如何做？

ü 你理解的项目干系人是完整的吗？如何对他们进行管理？

五、如何快速设计训战内容

ü 学习偏好决定学习形式，学习形式决定培养方法，培养方法决定开发方法

ü 什么类型的课程适合直接从外部引进？

ü 什么类型的课程一定要内部开发？

ü 如何让内部专家参与到课程开发中？

ü 如何避免“人课合一”？

n 案例分析：华为典型课程结构

六、如何管理内训师队伍

ü 为什么有了制度，依然没有内训师？

ü 内训师的关注点是什么？

n 案例分析：华为内训师队伍管理

七、如何保证项目的交付

ü 项目需要宣传吗？如何把握好“度”？

ü 如何看待项目价值的呈现？

n 案例分析：华为是怎么做的？