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白万纲

母子公司管控培训建议书

白万纲 / 总裁修炼讲师

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课程目标

精彩培训主张: 企业集团有规模性优势,具有内部制度安排空间,又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”,可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置,从而达到内部交易,网络状协调,内部资源体系内多次循环等绝对优势,这是集团的战略协同优势。 任何集团的战略协同都有两个层面,一是管控层面,一是整合层面。 管控层面:集团总体发挥战略管控功能,成为指挥部,心中有系统,手中点状指挥加系统运筹;即重点突破和多维度控制,又促进横向战略的实施和衔接。 整

课程大纲

1、治理,管理与控制
1)关于集团型公司
2)母子公司管控的产生和演变
3)真正的集团化是强势集团
4)治理与管控
5)普遍的错误在于
认为控股总部核心职能是基于产权的公司治理
混淆了治理与管理,单纯用治理去解决管理问题
为解决出资人不到位问题,出现一股就灵问题
混淆了管理与管控
把政府职能直接应用于总部职能
把总部打造成出资人和服务者
混淆内部交易和管理协同
6)治理加管控是当今母子公司管控的趋势

2、管控基础-公司治理体系
1)母子公司管控操作体系运作模型
2)母子公司管控基础
3)治理的问题
4)设计治理管控的六大步骤
明确公司治理目标
把握公司治理要点
理顺产权关系
治理结构设计—公司治理机构
治理运作设计—三种模式
治理管理设计—控股公司董事会
5)国有独资公司法人治理
6)如何改造董事会?
7)处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
8)狮城之光——淡马锡控股

3、管控体系-集团战略,组织体系整合,管控模式
1)母子公司管控操作体系运作模型
2)集团投资组合战略
3)业务组合战略
4)制定横向战略
5)GE的横向战略与横向组织,横向流程
6)集团总部的核心职能
7)子集团(事业部)的核心职能
8)下属公司的核心职能
9)母子公司管控模式
集团化的四种整合模式
管控导向
管控型态

4、职能与业务管控
1)战略管控(管控模板,商业模式,战略调整)
2)财务管控(集团型财务战略,经营平台、投资平台、融资平台,财务管理子系统建设)
3)人力资源管控(基于产业组合的人才组合与规划,基于管控界面的人才繁衍机制,继续职业发展管理,基于多层委托的人力资本管理)
4)营销管控(基于多层次管控的营销管理,多层次绩效,业务关系与市场关联的强化,**营销战略延伸集团横向战略)
5)研发管控(研发战略管理,研发管理成熟度体系,多层次研发管理与协同)
6)品牌管控(品牌战略与,多层次品牌组合、品牌管理体系)
7)供应链管控(供应链战略,跨层级供应链管理)
8)流程与预算管控

5、管控机制(七加二体系)
1)战略规划
2)经营计划
3)预算体系
4)业务评价
5)管理报告
6)绩效管理
7)审计与监察
8)业务管理系统
9)横向管理

6、管控环境
1)管理职能,流程的协同性促进
2)信息管理
3)风险管理体系
4)企业文化

7、母子公司管控的战略绩效与风险管控体系
1)如何对整个集团的产业组合与绩效进行管控
2)基于战略地图的多层次绩效管理
3)集团型企业多层次述职质询会议体系
4)内部控制系统,萨班斯法案与COSO体系
5)预警机制与风险防范体系

8、案例解析

9、问题解答与研讨
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