情景领导使个人、团队和组织三方受益

**单元 检验你的领导力
1. 领导力现场模拟：领导力沙盘模拟，全员参与
2. 展现你的领导力：每个人展现自己的领导力
3. 导师点评你的领导力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟
4. 分析你的领导力：对自我的领导力进行剖析，找出差距
第二单元 确定追随者的准备状态
1. 什么是工作准备度？
2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3. 如何判断员工的能力；
4. 如何判断员工的意愿；
5. 能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6. 当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
7. 上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
8. 七个录像案例分析：经理人在管理中遇到的困扰
第三单元 什么是领导风格
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
本讲使用了10个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对？
2、主管与下属，谁应当主动适应谁？
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
6、什么是领导风格？
7、四种不同的领导风格及其特点
• ---风格一：告知式领导风格
• ---风格二：推销式领导风格
• ---风格三：参与式领导风格
• ---风格四：授权式领导风格
• 领导者风格测试
第四单元 如何将下属转变为追随者
让学员了解人的管理是“一对一”的，即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为；让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。
1. 什么是领导有方？
2. 案例讨论：谁更像一个领导？
3. 领导者需要有追随者
4. 怎样将下属转变为追随者
5. 怎样理解下属的心理需求
6. 怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
7. 追随者的显性需求与隐性需求
8. 怎样长期稳定领导者与追随者的关系
9. 三种促进长期人际关系成功的技巧
10. 正确处理上下级的关系是成功领导的关建
11. 小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
【授课辅助工具】：本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论
第五单元 提升追随者准备度水平的策略
帮助学员理解员工四种准备度的特点；让学员了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态；本讲向学员提供“提升每一种员工准备度”的具体解决方案；本讲使用了8个案例，供学员分析和讨论。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、诊断--评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
－准备度（1）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（2）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（3）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（4）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？

第六单元 员工差异化管理模式
1. 领导风格与跟随者状态的对应分析
情景领导者的分析
情景领导的适应性诊断
2. 实施领导的三步骤
情景领导者执行原则
情景领导者模式实战模拟训练
3. 领导者的影响模式
领导者影响模式与差异化员工的对应
组织管理稳定度分析
4. 十个录像案例分析：有效的影响方式。
第七单元 如何运用权力
**本讲学习，学员将建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力？
4. 为什么说职位权力也来自员工？
5. 八种权力类型分析。
第八单元 情境领导中的沟通技巧
1、沟通技巧－情境领导的另一项技能
2、情境领导中的水平沟通
3、情境领导中的垂直沟通
4、期望管理在情境领导中的运用
－如何沟通“期望”
－积极期望对员工业绩的影响
－消极期望对员工业绩的影响
5、领导者的聆听技巧
6、领导者的反馈的技巧
7、录像案例分析：情境领导模式中的肢体语言的运用
8、录像案例分析：组织中不同级别人员的沟通特点