现代社会，危机四伏！食品安全、营销危机、辞职风波、财务危机、媒体发难......突发事件与日俱增，企业面临着来自方方面面的挑战！比尔?盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”；张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”，任正说：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”。另外，管理者公关素养的缺失，轻者受到媒体批评，重者经营瘫痪，遭遇公众唾弃，乃至崩溃消亡。企业家王石一言激起千层浪，章子怡一不留神成为千夫指，前有三鹿奶粉公司破产，今有丰田汽车全球遭遇阻击。这些众所周知的事件只是众多危机的冰山一角，

 **讲.危机管理导论

一. 什么是危机？

对危机下一个定义



何为企业危机？



企业危机产生的背景





二.危机与机会

(一)危机与机会连在一起的合理性

案例：日本一家生产饼干的小公司



(二)从不同视角看待危机中的机会

案例分析：5家企业非典逆境求生案例调查

肯德基的逆向思维：扩张计划提速

小公司经理的“刷卡生意经”

亚信：机会留给准备好的人

麦当劳造市：揽客先反“恐慌心理”

联想集团：SARS也是锻炼一个企业的好时机

三.危机的特点

(一)突发性

(二)破坏性

(三)不确定性

(四)紧迫性

(五)信息不充分

(六)资源严重缺

四.对危机的描述

(一)危机形成和发展阶段

1．危机开始阶段



2．危机的爆发阶段



3．危机持续阶段



(二)危机规模

(三)危机的可把握性

五.危机管理

(一)居安思危的重要性

案例：从墨子用人看危机管理—危机感的重要性

案例：北宋宋太祖的

危机管理

案例：海尔集团张瑞敏的座右铭

(二)危机管理的定义

案例：罗斯福领导二次大战

案例：早期胃癌患者





(三)危机管理模型

诺曼·R·奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论

危机管理模型图

分析：企业危机管理与对策实务培训案例！

解析：企业危机管理与对策实务内训案例!

案例：企业危机管理与对策实务课程案例分析！



第二讲.危机管理的基础工作

**节.有效沟通

引言：组织内部要统一说话的声音

案例：一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受



一、危机管理中沟通的重要性

(一)内部沟通

(二)外部沟通

案例：日航风波



案例：医院发生了医疗责任事故



(三)沟通有助于提高危机管理水平

二、沟通与沟**程

(一)沟通

案例：一家娱乐场所与消防部门沟通



(二)沟**程

1．信息的编码



2．信号



3．沟通通道、沟通方式

(三).有效沟通的四特性

案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事



三、危机管理中的沟通

(一)将沟**程细化

案例：危机管理下质量问题的沟通



(二)为了有效地解码和编码，对员工进行培训

(三)建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性

(四)采取抗噪音措施

PBR技巧



(五)使用标准化沟通方式

第二节.媒体管理-危机公关的关键环节

一、媒体对危机管理的作用

(一)帮助危机管理者传递信息

(二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复

(三)提高组织或个人的形象

(四)为危机管理者提供外脑

(五)为危机管理者提供社会支持

案例：强生公司泰诺事件



二、媒体对危机管理的不利影响

(一)媒体可能成为危机的制造者

案例：雀巢奶粉事件

(二)媒体可能是危机的促进者

(三)媒体可能是危机管理的妨碍者

三、媒体管理

(一)将媒体管理纳入战略管理

(二)建立媒体管理的职能机构

(三)平时与媒体保持密切的联系

(四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重

(五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训

(六)媒体管理中一些有用的技巧

(七)关注网络媒体

讨论：企业危机管理与对策实务经典案例讨论!

分组：企业危机管理与对策实务培训案例学习指南

分析：企业危机管理与对策实务学习中的八大陷阱！


第三节.危机管理的组织结构

一、危机管理组织机构建立的理论依据

(一)成立危机管理部门的不经济性

(二)成立危机管理部门的经济性

二、日常危机管理的组织设置

(一)人员代替部门的组织设置依据

(二)人员代替部门的运作机制

三、危机事件管理的组织设置

(一)危机管理者(CM)

(二)首席危机管理者(CCM)或督导知名

1.除了CEO，你的企业还需要CCO

2.首席危机官不能错位

案例：黑格的言论



3.首席危机官不能缺位

案例：埃克森石油公司



案例：山东福胶集团



4.什么样的人可以胜任首席危机官

案例：国务院副总理吴仪在抗“非典”前线



(三)管理联系部(MLO)

(四)信息整理部(1NCO)

(五)信息侦察兵

(六)公众与媒体管理部门(PUMO)

(七)咨询形象管理部(1MMO)

(八)主要咨询团体(PAG)

(九)指挥协作部(CACO)

(十)战术反应部(TRU)

(十一)标准运作联络部(NormalOperadons Liaisoa Office，NOLO)

(十二)后勤保障部

互动：企业危机管理与对策实务培训案例评估

分享：某集团企业危机管理与对策实务培训案例

分享：哈佛经典企业危机管理与对策实务案例分析示范

第三讲.日常危机管理

引言：从“危机管理”到“问题管理”

知名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点

危机背后玄机何在：危机管理无能为力

如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面

**节.危机风险识别

一、外部来源

(一)自然灾害

(二)政治法律因素导致的灾难

(三)社会因素引发的危机

(四)技术环境的变化

二、内部来源

(一)生产过程中的危机

案例：美国的库尔斯公司



(二)人力资源管理不当造成的危机

(三)财务管理不当导致的危机

(四)竞争导致的危机

第二节.危机风险评估

一、危机风险评估的方法

(一)定性评估法

案例：头脑风暴法-如何提升销售业绩

练习案例：头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险





(二)定量评估法

二、危机风险评估中要注意的问题

(一)危机风险评估的动态性

(二)危机风险评估要考虑人的心理感觉

(三)危机风险定量评估中有关的问题

(四)危机风险评估中要考虑所有的情况

第三节.危机风险的预防和控制

案例：以飞机失事为例



一、危机风险回避

二、危机风险转移

(一)危机风险控制型转移

(二)危机风险的保险转移

(三)财务型非保险转移

三、接受危机风险

(一)损失预防

案例：干燥气候与火源的交互作用-森林火灾



(二)损失减少

案例：石化企业为了减少火灾造成的损失



(三)危机风险接受的财务对策

分享：企业企业危机管理与对策实务培训三步走！

案例：联想(中国)公司的企业危机管理与对策实务培训案例

讨论：明天的道路——企业如何做好企业危机管理与对策实务？



第四节.危机反应及恢复计划

一、为什么要制定危机反应和恢复计划

(一)减少决策时间和决策压力

(二)减轻人们的心理紧张感

(三)合理配置危机反应、恢复所需的资源

(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理

二、危机反应和恢复计划的特点

(一)备用性

(二)非盈利性初始目的

三、危机反应和恢复计划的内容

(一)管理职能

(二)危机反应和恢复计划的常规项目

四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题

(一)没有系统地收集制定计划所需要的信息

(二)要让计划执行者了解并切实理解计划

(三)注意计划的柔性

(三)当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分

案例：一家化工企业锅炉爆炸



企业危机管理与对策实务培训总结