团队辅导是通过导师和学员的对话，启发学员向内看，洞察他自己的盲区和潜能，调整他自己的信念和心态，使行动积极有效，从而提升团队关系，并有效达成个人及团队的目标。 辅导的成果产生于行动，而不是概念，了解知识只是“知道”，而不是“做到”，协助学员的思想与企业的战略目标一致；促进核心层之间的真诚的沟通，提升公司团队凝聚力和战斗力。激发组织成员的创意与潜能，使其素质与能力不断提升； 让学员能有效区分自己、他人、团队的行为是支持团队发展，还是妨碍团队的发展，能够提升个
**模块 管理者
团队辅导的步骤
核心理念：团队辅导是帮助对方跟进和检视，在对方碰到困难，或者出现消沉的时候，挑战对方去清晰目标、反映真相以及迁善心态，进一步将更强的信心注入行动之中。
本节内容：
1.
团队的辅导的步骤一：厘清目标
很多人不并不知道自己需要什么，不知道内心真正的需求，经常在外界的驱动下渴求一些表面的东西，并把它当成自己的目标，如果得不到这些东西，就陷入抱怨和无助；如果**努力得到了，内心依然不能满足，不知道自己真正要什么？
2. 团队辅导的步骤二：反映真相
教练辅导所有的焦点在对方身上，站在中立和客观的角度，让被教练察觉妨碍自己的信念是什么？
3. 团队辅导的步骤三： 心态迁善
所有的行动都根植于人们的心中的信念，所有的感觉都起源于人们抱持的心态。
4. 团队辅导的步骤四：行动计划
行动是有效到达目标的行为，是目标和成果的转换器，成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
案例：（1）工作的分析；（2）镜子的作用；（3）迁善心态；（4）如何行动
第二模块 团队教练辅导的过程和能力
核心理念：团队教练是教练与被教练者之间，为了支持被教练者达成目标而展开的对话过程。这个过程有策略性和方向性，是一个严谨的过程 。团队教练不是为被教练者提供决策上的顾问服务，也不是参与到对方的实际工作中去帮助他完成任务，更不是为教练者代劳。团队教练支持对方积极、自愿选择更有效的行动并创造成果。团队教练的能力包括倾听、区分、提问和回应。
本节内容：
1. 建立联系及信任关系，清晰此次教练的意图和目标
2. 发现问题、发现被教练者的真是状况；发现可能性
3. 团队教练的能力一：倾听 （听什么）
4. 团队教练的能力一：区分 （区分是一种力量）
5. 团队教练的能力一：提问（问题比答案更重要）
6. 团队教练的能力一：回应（体验、感受和区分）
7. 团队教练的训练
8. 团队教练过程中的注意事项
第三模块 团队教练辅导的立场：保持中立与个人喜好
核心理念：人生境界是一种平衡，领导艺术也是一种平衡，领导者需要放下更多的“我”，包括“我”的习惯，“我”的喜好，“我”的计较等，让更多的人成为给组织做加法的优质资源。
本节内容：
1. 辅导中保持中立，对话的焦点是支持对方
2. 拒绝双簧戏，相信可能性
3. 放下知名心态与技巧迷恋
4. 对话中的时间维度，让自己成为教练
5. 减“我”加“你”，平衡的境界
6. 减“好”加“中”
案例分析：炫耀的上司
第四模块 团队教练辅导中的信任推定与组织气氛塑造
核心理念：
领导者工作，大部分不是在手上完成的，而是在心中完成的，其中领导者如何看待成员，从什么方向去理解成员的行为，这将决定性的决定组织中真实的用人原则，任何人都期望在一个积极正面的环境中发展，然而，很多人擅长期望别人积极正面，自己却常常背道而驰，积极正面的**推动者不应该是“你”，而是“我”
本节内容：
1. 组织中的气氛由谁决定？领导者在推动什么？
2. 激情能提高工作效率，引发团队内在动力
3. 信任与约束，加“信”减“疑”
4. “怀疑推定”与“信任推定”
5. 下属的的推动力
6. 领导者对下属的负面标签，减“负”加“正”
7. 案例分析：领导者的反思
第五模块 团队教练辅导中的过程和结果
核心理念：
团队成员只有把目标当成自己的目标，才愿意全力以赴。做不到这点，你就别指望他人在行动上持续高效，要做到这一点，就必须找到他人“不愿意”的各种干扰，推卸问题让问题更成了问题。
本节内容：
1. 随时察觉悄然发生的目标转移
2. 干扰来自哪里？谁的目标？如何厘清下属目标？
3. 情绪掩盖了事情的真相，减“扰”加“标”
4. 推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者
5. 谈论问题还是解决问题，我就是问题
6. 不能拿别人的错误来惩罚自己的人生
7. 绩效减速，结果不等于成果
8. 注入希望，引发改变，减“付”加“效”
体验训练：你将如何教练下属
第六模块 管理好团队中的团队关系
核心理念：
无论是领导者、管理者，还是普通的职业经理人，都离不开团队，团队是个人成功的重要基石，也是领导者之间所以存在的不要条件，团队关系包含了团队成员之间的沟通模式、团队规范、团队信任和团队的凝聚力等，团队关系犹如团队建设中的地基，需要夯实。
本节内容：
1. 何谓志同道合，察觉组织中的同流合污
2. 以人为本与方法至上，怎样以人为本的管理团队？
3. 如何克服组织防卫，找到向内学习的能力
4. 用感恩的视角调整对企业、领导的看法，感恩使人“增值”，抱怨使人“贬值”
5. 团队成员间的情感距离：亲密vs疏远
6. 推和拉的合作惯性：寻求支持vs制造对立
7. 责任面前的两种选择：负责任vs推卸责任
案例分析：1、真的以人为本吗 2、洞察团队关系 3、负责任的范围
