A、 让学员明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管； B、 让学员明确：对人的有效管理与完成工作任务对于任何一位主管来讲同等重要； C、 让学员掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧！ D、 让学员配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发的相关改革。

 

**部分：人力资源管理之于企业发展的重要性

1.人力资源管理如何提升企业竞争力

人力资源管理提升企业的竞争力是毋庸置疑的事实，那么，我们到底该关注哪些方面,才能使人力资源管理生效呢？本节将为你揭秘使人力资源管理生效的3条路径。

2.人力资源管理是留住人才的根本途径

留才是用才的前提，但在当前经营环境中，如何留住人才成为所有企业的必须要破解的一道难题！本节将从人力资源管理的角度，破译留才密码。

3.管理的本质就是人力资源管理

管理大师都在说，企业管理就是人力资源管理，那么为什么就是人力资源管理而不是其他呢，这种说法的依据何在？

4.打造现代人力资源管理的3大核心

洞悉了这3大核心，事实上，也必然帮助你抓住了人力资源管理的主脉络，使你在人力资源管理方面游刃有余。

5.管理者要切实掌握的3大人力资源管理技能

理念再动听，假若没法转换成有效的工作方法，照样实现不了价值。管理者要切实掌握的人力资源管理3大技能，就是让大家能找到实现现代人力资源管理技术的那把钥匙。

 

第二部分：直线经理的人力资源管理技能之一：如何定义工作

1.案例：日本企业和国内某知名企业的做法对我们有什么启示？

日本企业成功密码何在？他们的成功对我们有什么启示？2008年，有学员听完这些案例之后，在他的博客中写道：相当震撼……

2.管理的基础—岗位管理；

我们如何理解岗位管理,为什么我们要摒弃传统的岗位说明书,岗位管理做好后,对我们的管理会产生哪些革命性影响?

3.管理者如何做好定岗、定责、定编和定薪的“四定”工作；

如果“四定”的工作都做不好,我们还能做好对人的管理吗?

4.“四定”工作对管理，对人员稳定和部门发展有何作用。

人员稳定和“四定”工作有关联吗?是的,不但有关联,而且关联极大!为什么?本节将为你详细解释

 

第三部分：直线经理的人力资源管理技能之二：选对人

1.何谓“知人善任”；

联想的柳传志一直把知人善任看作是他工作的重要核心,美国管理者协会也把知人善任列为管理者的**要素,那么,何为知人善任?

2.选对人的前提-岗位胜任素质；

如果连人都错了,企业还可能有正确的事情吗?那么,如何保证选对人?你当然首先要知道岗位胜任素质是怎么回事,若连这个都不清楚,选对人只能是你美好的理想而已了.

3.如何编制岗位胜任素质；

岗位胜任素质是如此重要,那么应该怎么编制呢,复杂吗?只要掌握了方法,一点都不难,本节将于全程练习的方式,让你找到编制的简易方法,方法虽然简单,但保证实用,并且有效.

 

4.如何应用岗位胜任素质选对人；

我们常用的招聘方法是面试,但知名研究表明:面试往往是不可靠的,除了面试之外,我们还有什么样的方法可用?为什么要用这些方法呢?理解了胜任素质模型,这些,就是迎刃而解的事项了。

5.选对人是管理的首要前提。

想想:如果让林黛玉去杀猪,张飞去做出纳,是一种什么样的后果?

 

第四部分：直线经理的人力资源管理技能之三：理绩效

1.经理如何成长为绩效经理；

经理的**核心要素就是帮助企业实现战略目标,所以经理成长为绩效经理,是经理要完成的不可动摇的使命.怎么才能成长为绩效经理呢?本节将**翔实的案例,让你掌握相关方法。

2.如何理解绩效管理；

绩效管理是评分吗?绩效管理是我管理者的责任吗?绩效管理除了发奖金之外,还有其他什么重要功能?像诸如此类的这些问题,若没有搞明白,很难想象:你可以成为一个合格的职业经理人。

3.绩效管理的4步骤；

如何在部门和企业有效实施绩效管理?绩效管理的经典4步骤您不能不懂,其中的方法更要掌握。

4.如何进行目标规划和分解；

在管理的PDCA循环中,计划是**要素,没有计划,也就不可能有管理,计划是什么?不但要告诉你做什么事,更要告诉你做到什么程度;不但要告诉你考什么,更要告诉你如何考……

5.定性的工作如何进行量化；

一切皆可衡量,一切皆可量化!只要找到了方法,一切皆有可能.

6.如何进行绩效分析、评价和反馈；

没有分析的评分,没有反馈的考核,事实告诉我们:只能是瞎折腾!

7.绩效评价结果如何与薪酬挂钩以激励部属工作激情。

发奖金是谁的事?奖金发的不好,大家有意见,谁该负首要责任?当然是各级主管!如果连发奖金这一类的激励手段主管们都没有掌握的话,你的激励很可能就只有失效了……