课程(1): 电力班组长_班组高效目标管理实务（1天）
n 课程大纲
一、目标与执行认知
1、 开启思维1–电力转型期下班组管理面对怎样的变化和新的挑战？
2、 开启思维2 - 同质化时代，到底是什么使企业/部门/班组的竞争力拉开距离？
3、 问题引入：企业为何引入刚性管理体系？
4、 目标是执行的定海神针 - 基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；
5、 他山之石 - 10种低效或无效的团队目标管理类型；
6、 问题反思：目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核？
二、目标实施与监控
7、 我为何存在 - 目标实施与落地过程中班组长如何发挥自身更多的主观能动性？
8、 大家好才是真的好；基于考核但必须高于考核的管理思路；
9、 跟进与控制 -- 基于目标导向的PDCA高效执行链；
1、 如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则；
2、 操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？
3、 选对人，做对事 - 强执行力的下属一般具有怎样的特性？
4、 基于目标的策动力：系统思考、持续改进的思维如何在具体操作环节中体现？
a) 一手抓指标，一手指路标；
b) 跟进与辅导在先，考核与评估在后；
c) 抓关键矛盾，解决重点问题；
d) 不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果；
5、 好记性不如烂笔头 -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；
6、 管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；
7、 管理工具 – 员工基于目标的业绩管理档案的建立；
8、 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；
三、目标纠偏与问题分析
9、 问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效目标达成障碍…
a) 工作不在状态？
b) 工作表现低于平均水平？
c) 无法有效完成既定任务？
d) 某些绩效指标无法达成？
e) …………………?
10、 深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效目标达成障碍分析逻辑树；
11、 未雨绸缪方能制胜千里– 班组长如何加强工作中的问题意识；
12、 解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的；
13、 员工为什么不做他们应该做的事？- 管理者发现问题、反观问题的自省能力；
14、 清理绩效障碍要及时 – 如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题；
15、 系统思考，抓关键矛盾 – 问题分析与解决8步法；
16、 工欲善其事，必先利其器 - 快速决策7步法训练；
课程(2): 电力班组长_班组优心团队管理实务（1天）
n 课程大纲
一、班组长的工作影响力塑造
1、 基层班组长团队影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？
a) 有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?
b) 问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？
2、 影响力塑造： 力？ 力？ 力？ 力？……？
3、 领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；
4、 当你遭遇非正式领导：如何成为更服众的班组长?
二、班组的优心激励
1、 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？
2、 如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题；
3、 知己知彼百战不殆 – 班组长如何知人善用，真正做到正确使用人才？
4、 班组长如何运用多元化的激励手法 – 实效激励如何两手抓？
5、 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单
a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；
b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；
c) 案例：奖对人了吗？
d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；
e) 案例：有人真的下岗了；
f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；
g) 案例：小赵近比较烦；
h) 公正是大的动力：公正也是激励之本；
i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
6、 塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；
7、 压力面前，提升管理者的管理情商 - 管理者压力与情绪疏导与自我调节；
三、班组的有效沟通
1、 案例：我说了为何他们总是不明白；
2、 沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；
3、 如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；
4、 如何加强你的话语权 – 下行沟通重点话术点评；
5、 情境沟通要素：知己解彼 -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；
6、 目标实施过程的监控与辅导 -- 绩效沟通的方法和策略；
7、 沟通是营造信任的桥梁 -- 下行沟通策略20条；
三、班组的人才培养与授权
17、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
18、 心首先要稳下来 - 引导电力年轻员工思考个人发展的5个核心问题；
19、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
20、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；
a) 新员工；
b) 有相当工作经验的年轻员工；
c) 老员工；
21、 现场讨论：典型员工个案辅导与培养策略
a) 优秀员工？
b) 无明显进步员工？
c) 年龄大、工龄长的员工？
d) 有才华但难管的员工？
e) …………………………？
22、 让培训走入现场 - 不要为了培训而培训；
a) 培训如何更具实效性和针对性？
b) 如何拓广培训方式 – OJT训练法的引入；
c) 如何让更多的人参与进来 －OPL培训思维的引入；
23、 案例：曹班长的困惑 - 我怎么两头不落好呢？
24、 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；
25、 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？
26、 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；
27、 谁的问题谁面对 –高效训练下属 7步法；
28、 授权是建立信任的系统工程 - 授权体系建立的TACCC模式；
29、 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；
30、 结束语：管理从来不是简单的复制；
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