企业经营与项目管理内训课-诺达名师经理人培训

课程目标

现代企业的经营管理要靠两条腿走路：一是项目管理，而是技术创新。项目管理能力是提高企业的核心竞争力和执行力的有效手段！与此相应，项目经理是21世纪最受企业欢迎的黄金职业。我结合30年的企业经营和项目管理实战经验独自开发的《企业经营项目管理》等课程，站在整个企业管理和协调角度，提供企业管理方法论和应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

课程大纲

第1模块项目管理，兴业之道（D1上午）

导入案例：华为的项目管理

1.1项目与项目管理

1.2项目管理，兴业之道

--视频案例：项目

--项目与项目管理

--项目与日常工作的区别

--互动分析：项目与企业经营

--案例：企业规范化管理项目

--企业经营与项目管理

--案例:把企业经营转化为项目管理

--项目生命期与方法论——过程

--项目生命期与方法论——思路

--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍

--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”

--项目管理，兴业之道

--案例：任正非带领华为学习项目管理

--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝

--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理

--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强

--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?

第2模块项目立项，权衡利弊（D1下午）

导入案例：海尔的项目管理

2.1项目立项与流程

2.2怎样获取项目信息

视频案例：海尔的创新与项目管理

2.3怎样编制项目建议书

2.4怎样编制项目可行性研究报告

2.5怎样组织好项目可行性研究评估

应用案例：海尔的项目管理与效益

分组互动：项目立项的基本思路与工具

第3模块项目经理与项目团队（D2上午）

--项目经理的责任与权利

--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领

--责任——负责整合资源、实现项目目标

--项目经理常见的五种权力

--项目经理及其素质模型

--将者，智、信、仁、勇、严

--案例分析：李嘉诚与李泽楷

--案例：诸葛亮的七条识人之道

--案例：将帅之道，强调无形资源

--项目干系人与项目团队

--人际关系的四种状态

--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆

--项目干系人的角色与职责

--项目团队的特点

--组建项目团队的三条主要途径

--光环/晕轮现象案例

--集中办公与“项目作战室”

--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”

--小结与互动:项目经理重要的能力是什么？

--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者

分组互动：项目团队建设的基本思路与工具

第4模块项目启动，五事七计（D2下午）

导入案例：IBM项目启动规范

--怎样成功的启动一个项目？

--项目目标与七大里程碑

--孙武论确定目标时的“五事七计”

--案例：华为—思科的项目管理竞争

--确定项目目标的SMART 原则

--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标

--案例：某企业规范化管理项目的总体目标

--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段

--怎样策划编制项目章程？

--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲

--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板

--案例：某企业规范化管理项目经理授权书

--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表

--怎样组织好项目启动会议

--项目的启动会议的前期准备工作清单

--案例：华为规范化管理项目的启动会议

第5模块项目计划，成于庙算（D3上午）

导入案例：IBM的项目计划规范

5.1项目计划与流程

5.2项目计划的家族

5.3怎样选择项目经理

5.4怎样编制项目范围计划

5.5怎样编制明细项目范围说明书

5.6怎样编制明细项目工作分解结构

应用案例：华为怎样编制项目范围计划

分组互动：编制项目范围计划的基本思路与工具

5.5怎样编制项目进度计划（D3下午）

--制定项目计划的工具与技术

--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！

--项目计划=调查研究创新思维

--案例：业务流程规范化管理的开发工具

--视频案例：Sicarf的工作分解结构

--什么是工作分解结构——WBS

--进行工作分解结构的好处

--怎样制定项目工作分解结构——WBS

--制定项目工作分解结构WBS的七步法则

--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图

--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图

--怎样根据“轻重缓急”分配时间

--案例：某企业新技术研发工作分解结构图

--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图

--怎样制定项目成本估算预算

--项目成本估算预算的三大流程

--项目成本估算的工具和技术

--讲师判断、类比估算与自下而上法则

--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本

--案例：某企业ERP成本预算表

－怎样制定项目前导图案例分析

－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS

----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS

----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS

----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS

分组互动：怎样编制项目范围说明书

分组互动：怎样编制项目工作分解结构

--怎样制定项目计划--网络图

--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？

--怎样绘制前导图——历史、现状和将来

--怎样绘制前导图——国际绘图标准

--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则

--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序

--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）

--怎样制定项目计划里程碑图

--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑

--怎样制定项目时间计划里程碑图？

--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点

--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?

--案例：企业ERP系统研发里程碑图

--怎样用甘特图计划项目工期

--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期

--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图

--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法

--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图

分组互动：怎样编制项目进度计划里程碑图、网络图和甘特图

第5模块项目计划，成于庙算（D4上午）

5.6怎样编制项目成本计划

5.7怎样编制项目质量计划

5.8怎样编制项目人力资源计划

5.9怎样编制项目沟通计划（D4下午）

分组互动：怎样编制项目估算和预算

分组互动：怎样编制项目质量计划

分组互动：怎样编制项目人力资源和沟通计划

5.10怎样编制项目风险计划（D5上午）

5.11怎样编制项目采购计划

5.12怎样编制项目整体计划

应用案例：IBM项目风险防范的基本思路与工具

分组互动：怎样编制项目采购计划

分组互动：怎样编制项目整体计划

分组互动：怎样编制项目分先防范计划

第6模块项目执行，成败关键（D6上午）

导入案例：华为的项目执行规范

--视频案例：福特公司的人才价值观

--项目执行过程的“黄金律”——五大要素

--组织结构扁平化——结构决定功能

--结构、体制问题是致命的！

--组织结构扁平化——自上而下，三个互补

--团队核心成员分工时的“三个互补”

--组织结构扁平化——国际通用的RAM图

--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益

--案例：某公司2010年之前的OBS

--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”

--有效沟通是关键——沟通综述

--态度——沟通的**要素

--方法或技巧——沟通的第二要素

--有效沟通是关键——主要流程和方式

--案例（视频）：BB到底想要什么

--经常培训好协调

--案例：项目经理培训计划的制作模板

--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力

--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则

--项目表彰激励时时有

--项目物质激励与精神激励

分组互动：怎样做好项目的团队执行

第7模块项目控制，贵在预警（D6下午）

导入案例：美的集团的项目控制

7.1项目控制与流程

7.2怎样控制项目范围

7.3怎样控制项目进度

7.4怎样控制项目成本

7.5怎样控制项目质量

7.6怎样控制项目风险

7.7怎样控制项目采购

7.8怎样做好项目整体变更控制

--德鲁克对企业家的忠告

--怎样做好项目范围控制

--项目被动控制原理图

--项目主动动态控制原理图

--案例: 项目中常用的变更管理工具

--怎样控制项目的工期

--怎样“快速跟进法”压缩工期？

--案例：粉刷房间进度串行计划

--案例：粉刷房间进度并行计划

--案例：粉刷房间进度交叉计划

--案例:XX集团物流管理中心项目计划与跟踪甘特图

--怎样获取项目的计划值PV

--怎样获取项目的实际值AC

--怎样获取项目的实现价值EV

--怎样用实现价值EV法控制项目的进度

--怎样用实现价值EV法预测项目的风险

--怎样用实现价值EV法应对项目的风险

--用实现价值EV法控制企业项目案例分析

--案例：分析下表中，哪个项目小组绩效好？

--案例: 某企业研发项目掙值分析与绩效考核

--质量管理大师的哲学思想

—项目质量控制的工具和技术

—项目质量控制的模板和案例

—项目质量控制的技能训练

应用案例：华为项目控制的思路与工具

第8模块项目收尾，承先启后（D6下午）

导入案例：华为的项目收尾

--怎样做好过程控制

－项目变更的原因

－项目变更的利益冲突

－如何避免项目随意变更

--案例:令人头痛的整体变更

--案例:主动控制与被动控制

--案例：在XX合同中使用具有法律效力的变更管理工具

－如何**合同有效处理项目变更

－项目收尾的成果准备方法

－项目收尾的文档准备方法

－项目收尾的验收准备方法

－项目收尾的评估准备方法

－项目总结的编制方法案例分析

项目合同的收尾方法案例分析

应用案例：华为项目收尾制的思路与工具

分组互动：项目整体管理沙盘实战训练指导与点评

课程总结、课程答疑

课程目标

课程大纲

培训大类

细分领域

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