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课程大纲
**讲 中国企业的战略问题
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一、当今中国企业面临的挑战
二、中国企业的现状
三、中国企业存在的问题
思考：面对中国企业的困境、现状和问题,我们的出路在哪?我们的希望和应对措施是什么?
四、中国企业的**大革命：理念革命
五、影响未来商业实践的六大管理理念
六、战略对于中国企业的意义
七、我国企业战略管理误区/我国企业战略管理四大症结
八、战略实践误区（浙江大学 项保华）
——当前企业经营十陷阱
九、当前企业战略管理必须解决的十大难题
十、中国企业战略应对措施
讨论:中国十大失败企业的反思：破了定律的企业必败
十一、全球竞争与国际化经营
（一）跨国经营——全球化背景下中国企业的必然选择
（二）跨国公司在华投资战略新动向
（三）面对跨国公司战略调整，中国企业怎么办？
（四）中国企业国际化经营：“出海的船”在哪里?
思考与讨论：珠江三角洲是否应该做世界家电的制造中心？
案例分析1：TCL的国际化经营
案例分析2：从海尔的成功看中国企业的国际化战略
第二讲 战略和企业战略思维
一、中国企业与企业战略特点
【案例】澳洲 7-11 24小时便利店故事
企业与企业家“寿命”
企业的本质
中国企业的四个时期与六道“坎”
战略决定论
中国足球队的世界杯攻略
中国企业战略的特殊性
二、战略管理主要内容
综合战略管理模型
战略架构
基本公司战略类型
竞争战略类型
1、三种基本战略
2、进攻与防御
战略分析与选择工具
三增长层面
夺取优势之一
夺取优势之二
操作取胜
如何管理层面
制订增长规划
业绩管理
业绩管理三种战略思维的比较
战略失效的浴盒效应
三、中国企业的战略思维
【讨论】请你用自己的观点谈谈世界其他国家粮食短缺问题的看法
如何认识我们的企业环境？
【案例】狼与山洞的故事
发达国家企业的战略思维
中国企业的战略思维特点
中国企业的战略思维应遵循的八大原则
**原则：集中力量
和记黄埔多元化互补战略
李嘉诚基金的七大行业：
三法则
第二原则：找准焦点
第三原则：寻求简单
第四原则：重强避弱
找出企业及个人发展中的“短缺因素”
成功的竞争观：重强不重弱
核心竞争力
第五原则：无形资产导向
无形资产的特征
第六原则：目标客户导向
客户观
第七原则：时间原则
时间管理的原则
第八原则：实验原则
反馈的重要性
四、中国企业战略误区与战略创新
大企业也犯错：几年来十大品牌缩水
中国企业战略误区之一：市场份额**，利润第二
中国企业战略误区之二：做领导者 不做管理者
中国企业战略误区之三：从“做大做强”到“做强做大”
中国企业战略误区之四：从“感觉—直觉—知觉”走向成功或失败
中国企业战略误区之五：品牌——皇帝的新衣
中国企业战略误区之六：战略趋同
中国企业的战略创新之一：集群化区域经济
中国企业的战略创新之二：倒做OEM
中国企业的战略创新之三：低的低成本战略
中国企业的战略创新之四：因地制宜 因时而动
中国企业的战略创新之五：机会主义
中国企业的战略创新之六：继续续写
中国企业品牌战略误区和诊治
误区之一：营销成功的关键在于满足消费者需要
误区之二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
误区之三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
误区之四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
误区之五：品牌或产品的差异化，加上优质化和合适的价格，消费者一定能接受
误区之六：被证明是成功的品牌和产品，异地也有市场
创建成功品牌的定位战略
五、中国企业的战略与执行力
企业执行力的十项思考
思考之一 执行力为什么是企业成长的关键
思考之二 执行的核心要素
思考之三——如何培养健康的执行心态
六种执行心态
思考之四：如何充分利用执行工具
思考之五：如何扮演执行角色
思考之六：如何构建有效的执行流程
思考之七：六大科学的执行原理剖析
思考之八：如何辨认执行的误区
思考之九：如何进行有效的执行评估
思考之十：如何构建执行力组织
六、中国企业战略与企业家素质
交流也是生产力
动态性复杂与缓慢渐变
全面体检你的组织
学习型组织
五项修炼的关系精要
识别组织学习的智障
系统思考的十一大法则
系统思考——**项修炼
系统思考语言的三个基本元件
系统思考的关键
系统改善之道
水平思考法与企业战略决策——（英）爱德华
企业家的自我超越
高度自我超越人的共同基本特质
突破“自我超越” 的障碍
自我超越的修炼之一：建立个人愿景
自我超越的修炼之二：保持创造性张力
自我超越的修炼之三：看清结构性冲突
自我超越的修炼之四：运用潜意识
自我超越的修炼之五：自我超越与系统思考
企业家的心智模式
改善心智模式的修炼之一
改善心智模式的修炼之二
改善心智模式的修炼之三
改善心智模式的修炼之四
心智模式与系统思考
学习自我超越的三个层次
学习心智模式的三个层次
学习系统思考的三个层次
修炼三个境界的特征
超越办公室政治
开放与系统思考
无为而为的有机管理
领导艺术与领导者角色
领导力革命
当代领导人的挑战
传统管理者与企业教练
教练的核心原理
教练思维
约.哈利窗
教练的信念
卡内基的三大原则
决定一生成就的21个信念
决定成功的十种积极心态
七、中国企业战略与企业文化
文化决定了战略的制定
中国企业文化的历史回顾
文化的功能和形态
企业文化是可以创建的
对企业战略的概念再来下一个定义
第三讲 企业战略管理
战略案例引子
什么是战略（strategy）
战略基本问题
什么是战略管理？
战略基本问题：三个问题
什么是企业的战略
战略的本质——三个假设：知己知彼明方向（目标）
【案例】IBM2005年三大战略方向
战略的本质
三条出路
企业战略的含义与属性
企业战略的特征：六大主要特征：
当代企业面对的战略课题
判断是企业战略决策者的基本工作
战略的“利”与“弊”
战略管理的产生
战略管理的概念
战略管理的发展
战略管理研究的代表与著作
战略管理本质和基本问题
战略管理的性质
战略管理的特点
战略管理的作用
战略管理与业务管理的区别
战略管理与长期计划的区别
进行有效战略管理的准则
战略管理的关键术语
战略管理的四个基础
（一）：价值
问题的提出
赚钱的生意必须包含的因素
IBM就是服务
（二）：使命
企业使命：
组织并不是为了自己而存在
组织的社会责任
企业的生存目的
IBM公司的新的价值观
获得结果的途径
德隆“三剑客”2003年的业绩
唐万里谈德隆的问题（一）
卡西欧的竞争模式
杜比是如何成为链主的
蒙牛的98%法则
水平战略
水平战略的实施
招商银行与中央电视台的水平战略
房地产与四大产业的整合
企业的使命
强生公司的使命
企业使命的特点
（三）：经营模式
基于价值链的经营模式
（四）:竞争优势
获得竞争优势的途径
战略思考模式
战略管理的五个问题
战略的现代概念
企业战略制定的本质
企业战略
什么是核心竞争力
核心能力的判断标准
价值链的基本概念
价值链的特点
价值链分析法
价值链细分析
价值链分析法
案例（7a）：德隆整合屯河股份
案例（7b）：德隆整合沈阳合金
案例（7c）：德隆整合湘火炬
唐万新总结的德隆模式
产业价值链系统
企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链
日本综合商社的案例
金域医学科技公司的价值链
STP战略
市场细分的含义
市场细分在企业经营过程中的作用
4P营销的基础
消费市场细分标准
案例（10）：美国西南航空公司
美国西南航空公司的案例
西南航空公司的竞争系统
浪潮网络游戏服务器的4A理念
浪潮网络游戏服务器的竞争策略
做网络游戏服务器“游戏规则”的制定者
渠道创新：塑造既有客户关系又有增值能力的代理商
战略联盟：《传奇世界》唯一的服务器平台
公共关系建立品牌形象
产业市场的细分标准
细分市场的评价
定位的含义
差异化变量
制造差异化的原则
定位的层次
宁波方太的战略定位
关于定位消费者的五大思考模式
1、消费者只能接受有限的信息
2、消费者痛恨复杂，喜欢简单
3、消费者缺乏安全感
4、消费者对品牌的印象不会轻易改变
5、消费者的想法容易失去焦点
市场定位的方法
1、产品的定位：产品的特征、工作性能
2、突出产品的无形部分
3、目标顾客的不同
4、竞争对比法
5、**定位法
6、企业要善于总结出自己的特色
基于竞争对手：企业竞争战略
企业战略管理的过程
外部环境分析
环境分析（SWOT分析）
宏观环境分析(PEST)
宏观环境分析的目的
市场结构分析
行业竞争结构分析
国民经济十大门类三个层次共140类
波士顿市场成长——份额矩阵
宁波方太的战略选择
战略业务单位的目标
战略业务单位的生命周期
业务单位的选择过程中可能犯的错误
细分市场结构中的五种竞争力量
竞争者分析
了解对手情报的18种方法
7种可以收买的人
战略选择
竞争战略的制定
成本领先战略的优、缺点
差异化战略
差异化战略的优、缺点
集中战略
集中战略的优、缺点
中国企业的集中战略
企业基本竞争战略的——“战略钟”分析
【案例】厉以宁解读“经济新常态”
【案例】宝洁公司的人才培养体系
【案例】狼真的来了 明年中国每个行业都将洗牌
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