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王梓乔

从技术走向管理 内训

王梓乔 / 企业管理、人力资源、职业素养培训讲师

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课程大纲

 课程大纲

 **讲 转型策略1:角色转变
 培训收益
 有技术背景和专业背景的管理者,向领导者角色转型通常面临以下核心任务
 1、改变行为方式——做一个影响者
 2、学会激励他人
 3、学会辅导下属
 4、给他人创造有归属感的环境
 5、做他人的楷模
 本讲着重在这些方面使学员有所收获。
 课程内容
 1.怎样正确认知自己的角色
 2.怎样恰当的影响他人
 3.怎样帮助下属认知自己的角色
 4.怎样向员工索取你的人格权力?
 5.怎样正确判断被领导者的准备度?
 6.怎样恰当的提供心理支持?
 7.怎样满足被领导者的需求?
 案例与讨论:经理检查下属工作中的问题分析
 案例与讨论:经理向下属布置任务时面临的挑战
 案例与讨论:为什么表扬和认可不能解除这位员工的压力?

 第二讲 转型策略2:员工状态评估技巧
 1、什么是工作准备度?
 2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?
 3、如何判断员工的能力;
 4、如何判断员工的意愿;
 5、能力和意愿之间是怎样相互影响的?
 6、当下属凡事请示你时,这里面的问题是什么?
 7、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
 8、上司的工作准备度对下属执行力的影响
 9、本讲小结:当下属的执行力不强时,谁是关键?
 案例研讨:有热情的技术下属是不是对任何任务都有热情?
 案例研讨:有能力的技术下属是不是对任何任务都有能力?

 第三讲 转型策略3:人际关系技巧—将下属转变为追随者
 本讲核心理念
 如果被领导者不认同领导者,那么不论什么管理措施都将失去意义。
 培训收益
 1、领导的有效性,取决于领导者与被领导者之间的关系;
 2、领导者需要有追随者
 3、怎样将技术型下属转变为追随者
 4、怎样理解技术型下属的心理需求
 5、怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
 6、追随者的显性需求与隐性需求
 7、怎样长期稳定领导者与追随者的关系
 8、三种促进长期人际关系成功的技巧
 9、本讲小结:为什么不要“下属”要“追随者”?
 视频案例与讨论:财务经理的抱怨
 
 第四讲 转型策略4:正确运用领导风格
 本讲核心理念
 没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。因此,必须针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格。
 培训收益
 通常,主管错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型,即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
 本讲使用了10个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、不论针对何时何地何人,主管总是使用同一种领导方式对不对?
 2、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变;
 3、管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为。
 4、主管们与下属,谁应当适应谁?
 5、什么是领导风格?
 6、四种不同的领导风格及其特点
 案例研讨:这样交待工作,下属会执行吗?

 案例与讨论:员工绩效下滑时主管的对策


 
 第五讲 转型策略5:提升技术型员工准备度水平的策略
 本讲核心理念
 领导者要视每一位被领导者情况的变化来调整领导方式。
 培训收益
 本讲的目的旨在帮助主管正确理解——只有针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩;而选派恰当的员工之后还要有效提升员工的准备度水平。本讲将帮助主管掌握运用四种领导风格“提升员工准备度”的方法。具体说,本讲给出管理不同类型员工的解决方案。
 本讲使用了8个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、员工能力和意愿的四种状态及其具体特征。
 2、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配:
 -当员工处于准备度(1)时主管做什么?怎样做?
 -当员工处于准备度(2)时主管做什么?怎样做?
 -当员工处于准备度(3)时主管做什么?怎样做?
 -当员工处于准备度(4)时主管做什么?怎样做?
 案例研讨:请分析这个技术下属能力意愿的状态
 案例研讨:一个有意愿没能力下属的案例
 案例研讨:为什么上司鼓励下属,但效果适得其反?


 第六讲 转型策略6:授权技巧
 培训收益
 本讲使用视频案例和研讨帮助学员理解:
 **,不是谁都可以被授权的;
 第二,对同一个人也不是在任何情况下都可以授权的;
 第三,体现管理者素养的标志,不在于他自己是如何完成任务的,而在于他是如何动员他人实现自己的想法。
 本讲使用了几个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、主管不愿授权的原因。
 2、能否正确分配任务?
 3、能否根据员工的能力和意愿水平授予员工权力?
 4、什么是转移“工作责任的归属权”
 5、你能否转移“工作责任的归属权”?
 6、主管是否应将自己定位于替下属“解决问题”?
 7、主管越级管理的危害是什么?应对策略有哪些?
 8、怎样避免逆向授权?
 9、授权的步骤。
 案例:野牛型管理者
 案例:这位主管为什么没有转移“工作责任的归属权”
 案例:对这位新上任的主管可以授权吗?
 案例:什么情况下主管应允许下属按照自己的方式完成任务

 第七讲 转型策略7:做一个聆听者
 1、主管沟通的两个“70%”的难题
 2、主管的沟通能力
 3、四种沟通模型
 沟通漏斗
 沟通金三角模型
 沟通的冰山模式
 7-38-55经典沟通公式
 4、有效沟通原则
 5、技术主管的沟通修炼之一:先诊断,后开方
 6、技术主管的沟通修炼之二:同理心沟通
 7、技术主管的沟通修炼之三:知彼解己
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