当前位置： 首页 > 管理技能 > 员工激励 > 中国式激励设计的关键点
※ 序言：中国企业员工激励困局
u 开题案例
◇ 为何一流的设备无法生产出一流的产品
◇ 为何一流的薪酬无法完成企业任务目标
u 影响激励体系的四要素
◇ 企业文化决定灵魂
◇ 发展方向决定重心
◇ 组织授权决定格局
◇ 员工结构决定品质
u 员工动机与西方经典激励理论
◇ 马斯洛的需求层次理论
◇ 赫兹伯格的双因素理论
◇ 亚当斯的公平理论
◇ 凯利的归因理论
◇ 斯金纳的强化理论
◇ 弗鲁姆的期望理论
◇ 实战案例解读
u 中西方管理哲学的差异性
◇ 中西方社会发展阶段不同
◇ 中西方社会管理水平不同
◇ 中西方社会文化底蕴不同
u 中国式激励机制设计
◇ 激励力度
◇ 激励结构
◇ 激励兑现
◇ 激励调整
◇ 激励执行
※ **部分：激励力度篇
u 当前中国员工的四大心理特征
◇ 爱攀比导致不患寡患不均
◇ 爱面子导致既要名又要利
◇ 爱财富导致笑贫但不笑娼
◇ 爱捷径导致盼望一夜暴富
u 四种激励策略设计，合理控制人工成本
◇ ”高激励”认识误区
◇ 员工离职真相
◇ 企业生命周期理论
◇ 四大策略的关键点
◇ 不同策略配套设计
u 激励力度评估
◇ 如何选择对标企业
◇ 如何分析外部数据
◇ 如何获得外部数据
◇ 如何理解薪酬政策线
u 确定激励力度的五个步骤
◇ 薪酬诊断
◇ 成本界定
◇ 岗位价值
◇ 职业通道
◇ 重心划分
◇ 增幅设计
◇ 实战案例解读
※ 第二部分：激励结构篇
u 员工三种需求
◇ 知名需求
◇ 安全需求
◇ 成就需求
u 激励结构设计要素
◇ 保健因素与激励因素
◇ 物质因素与精神因素
◇ 短期因素与长期因素
◇ 整体因素与个体因素
u 不同类型激励体系设计
◇ 高层管理人员
◇ 市场营销人员
◇ 技术研发人员
◇ 生产操作人员
◇ 职能管理人员
◇ 新入职人员
◇ 入职时间不同人员的激励
u 激励结构设计步骤
◇ 点——工作分析
◇ 线——岗位评估
◇ 面——职业通道
◇ 层——任职条件
◇ 体——分配机制
◇ 实战案例解读
u 激励实战案例
※ 第三部分：激励兑现篇
u 绩效管理的实质
◇ 考核指标与绩效计划
◇ 考核扣分与差异分析
◇ 奖罚兑现与绩效改善
u 绩效文化的四个类型
◇ 法家与儒家
◇ 集中与民主
u 绩效管理常见误区
◇ 越俎代庖
◇ 上下脱节
◇ 自演自说
◇ 沟通不畅
◇ 应用单一
u 绩效管理的核心
◇ 结果导向与过程导向的关系
◇ 定性管理与定量管理的关系
◇ 绝对指标与相对指标的关系
◇ 短期指标与长期指标的关系
u 绩效考核的方法
◇ 目标管理法
◇ 360度管理
◇ BSC——平衡计分卡
◇ ORK
u 绩效结果应用的4种形式
◇ 奖金
◇ 晋升
◇ 培训
◇ 特殊福利
◇ 实战案例解读：
※ 第四部分：激励调整篇
u 激励调整认识的四个阶段
◇ 不知道要调整——不知道
◇ 知道但不敢调——不敢动
◇ 敢动但不会调——不会动
◇ 会调但不会说——不会说
u 必须调整的四种情景
◇ 发展阶段变化
◇ 业务结构变化
◇ 管理模式变化
◇ 组织结构变化
◇ 人员结构变化
u 激励调整的2种方式
◇ 整体调整
◇ 个别调整
u 激励调整高手必懂的方法
◇ 涨幅较高者
◇ 降幅较高者
◇ 承认历史法
◇ 推倒重来法
◇ 小幅增长法
※ 第五部分：激励控制篇
u 激励权限的本质
◇ 提名权
◇ 任免权
◇ 考核权
◇ 奖励权
u 三种管理权限
◇ 完全集中
◇ 完全分散
◇ 相对集中
u 总量管理的方法
◇ 预算控制
◇ 定额控制
◇ 编制控制
◇ 实战案例解读：
