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李文发

《PMC-生产计划与物料控制》

李文发 / 采购与供应链管理讲师

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课程目标

在您的企业是否经常出现这样的问题? 产能不是靠测定来的而是凭生管的经验估出来的; 排生产计划依据不足,排程谈不上有什么技巧,有些是很不合理的; 计划不如变化,变化不如客户一句话,导致生产计划达成率低; 计划排定后,紧急订单特别多,订单的变化层出不穷; 由于没有做物料计划,没有做物料预测,许多订单由于没有物料,计划被迫调整; 计划没问题但欠料、断料频繁发生,出货时不是质量有问题,就是少数; 来料控制与合理需求不同步,物料周转率低,大量库存积压,呆料上升,而且呆料处

课程大纲

模块一、组织创新篇——现代制造型企业竞争模式的变革:适应柔性订单

(一)课程背景1—竞争内外部环境给企业带来的挑战

1、多种少量——计划、执行难度加大

2、货期短——PMC的压力越来越大

3、质量高——既要保证货期又要保证质量

4、价格低——企业必须降低运营成本

5、流程不够合理和操作不够规范;

6、跨部门协调和沟通不够,信息传递慢;

7、采购、品保、工程沟通不充分,物料质量问题不能得到迅速处理,影响生产。。。。。。

思考:是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏?

(1)公司是什么性质的经济实体模式;

(2)人民币升值对外向型企业的影响;

(3)外销接单的生产特征;

(4)客户风险向外部转移。

(二)如何解决内外环境对企业带来的挑战:

引子:企业生存的基本法则——适应市场环境者生存

(1)完善的管理体制;

(2)快速的市场反应机制;

(3)供应链的协同作战(SCM,SCC)。

1、现代供产销一体化管理体系构建

2、供应链的结构模型SCM-PMC

3、PMC与现代物流之间的关系

4、传统条件下的企业生产计划

(1)传统的企业生产计划系统模式

(2)传统的企业生产计划的局限性

5、SCM的实施条件和背景

6、SCM环境下的生产计划新特点

(1)供应链企业计划工作需要考虑的问题

(2)供应链网链结构示意图

(3)供应链的特征

(4)传统生产计划和SCM环境的比较

7、同步化供应链企业计划(SCC)的提出

8、SCM管理下的生产计划的新特点

9、计划的循环过程突破了企业的限制

10、供应链下的集成生产计划与控制模型

(1)SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换

(2)供应链管理环境下生产管理组织模式

(3)SCM环境下的生产控制4个新特点 

11、PMC系统PC与MC职能定位管理

(1)某公司PMC组织

(2)PMC对内的能力

(3)PMC对外的能力

(4)现场练习:如果你是主人翁,你以为工作重心是什么,为什么?

(5)现场测试:考考你的分析能力

12、PMC计划运营瓶颈问题解读与分析 

13、PMC与销售、生产、采购等跨部门协作

 (三)应用案例分析:

1、某500强公司的供应链管理;

2、某500强公司的供应链管理模式;

3、PMC人员如何适应新柔性生产产订单的环境?

4、某知名公司高效的生产与物流控制体系

5、某公司PMC跨部门间协同作战

6、某公司PMC本部门内协同作战

7、某公司的完善信息传达机制

8、视频教学:沟通协调的技巧

9、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己发言:

 (1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;

 (2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。

(四)为解决企业外部的困扰要用到的工具:

1、企业资源计划系统及接口:ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具;

3、供应链的工具。


模块二、生产计划篇——如何进行产能负荷分析与柔性计划的排定

(一)课程背景2——生产计划过程中常见问题

1、订单交期短,换线频繁;

2、紧急(插单、补单)订单多;

3、产品设计开发变更频繁;

4、欠料频繁发生,制程不良品多;                       

5、设备或模具与人员不足;

6、排程技巧不佳,产品漏排;

7、产能不足,外包困难;

8、未建立产销制度。

(二)如何解决生产计划过程中的出现问题

 1、生产的本质新的内涵。

2、如何塑造PMC核心地位

3、生产计划的本质和内容

(1)满足客户的三要素

(2)满足生产的三要素

3、生产计划的种类的确

4、生产计划的五大基础标准及数据测定

5、制程计划的内容和排定方法

6、产能计划的规划和生产能力的掌握

7、现场练习:产能分析不准的十大原因讨论

8、生产能力确定其步骤

(1)决定毛产能

(2)决定计划产能

(3)决定有效产能

(4)如何定量分析有效产能的影响因素

9、现场讨论:生产能力不足时的对策有哪些?

10、订单计划编制的四个原则

11、柔性生产计划控制技巧

12、产能负荷分析的要素

13、如何老产品与新产品订单评审管理

14、生产订单产前评审的要项

15、产能评估与分析案例解析

16、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

17、周生产计划编排流程

18、生产计划量的确定

19、生产日程作业计划排定及技巧

20、制定日程计划需要考虑的五个具体问题

21、大日程生产计划的安排

22、出货计划的排定及出货细节

(三)、解决生产计划过程异常问题的工具和方法:

1、计划监控管理工具

2、生产数据追踪管理工具

3、月计划产能分析方法

4、月有效产能分析工具

5、订单评审管理与实施方法

6、产前订单评审盘点工具

7、日产能负荷分析与排产方法

8、优先生产排单分析工具

(四)应用案例分析:

1、某公司生产计划方式

2、某电气股份公司主计划总体流程

3、某公司制程计划表分享

4、某公司负荷计划的安排应用模块

5、某公司月度主计划制定流程

6、某美资企业计划更改后的对策

7、某集团公司模拟产能规划取得成功

8、某公司对机台限量生产的细则


模块三、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理

(一)课程背景3——生产进度控制中常见问题

1、客户样品未出,订单却来了,怎么办?

2、研发部技术资料(如BOM、图纸、工艺资料)来得慢,怎么办?

3、订单的生产物料一时到不了位,怎么办?

4、客户的订单更改太快(或研发部技术资料变更快)有交期无明确的产品(技术、产品未定),怎么办?

(二)如何解决生产进度中出现的问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、现场讨论:例会的组织技巧

5、生产进度的跟进技巧:事前/事中和事后

6、生产进度异常的原因分析及解决

7、生产进度异常因应对策表

8、生产进度落后的措施

9、生产进度跟进中的沟通技巧

10、进度控制中主导作用—使跟催及时有力

11、现场练习:

(1)交期延误的原因探讨;

(2)交期延误的改善原则

12、急单/插单产生的原因分析

13、紧急订单的处理

(1)不可处理紧急订单

(2)可处理紧急订单

(三)生产订单异常处理中的应用案例分析:

1、某电子厂订单管理中异常问题分析与解决

2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容汇总

3、紧急订单切换案例

4、PMC因急单问题而离职,如何解决?

5、案例讨论:(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(3)多品种小批量订单的生产计划如何编制?(4)产销失调原因及对策?


模块四﹕生产现场控制篇——生产线平衡技巧与生产布局提高生产效率

(一)课程背景4——生产平衡与生产布局中的常见问题

1、计划和生产脱节

2、计划部门不知道何时换模换线

3、生产部门没有做好产前的准备工作

4、生产布局不合理

5、生产进度过慢

(二)如何解决生产中平衡问题和布局问题

1、生产线平衡技巧与改善 

2、企业平衡生产线范例分析

3、生产平衡的原则是什么

4、生产线改善前后平衡率的计算

5、生产统计与生产报表分析

6、快速换型

(1)换型时间定义

(2)快速作业转换

7、作业转换改善要点

8、内部作业转换 VS. 外部作业转换

9、将外部转换作业标准化

10、快速换型八步法介绍

11、快速反应信号 - Andon 板

12、工序的布局和设计

(1)工序改善的步骤

(2)水平布置和垂直布置的比较

(3)有弹性的生产线布置

13、大量案例分析

14、现场作业


模块五、物料系统控制篇——从采购、品质、物控、仓储等层面进行控制

(一)课程背景5——采购、物料、仓库等物料系统的问题导致生产计划达成率低下

1、采购物料质量合格率低

2、采购物料交期达成率低

3、仓库存量不准确,库存周转低,呆料多

4、物控督导物料进度不力

5、来料进度与生产不一定,总是集中到料,品质部门进度无法跟上

(二)如何解决物料系统中问题,提高计划达成率

1、供应和品质层面的系统建立

专题讨论(1):如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?

1、培养供应商质量意识

(1)培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”:

(2)培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;

2、公司采购要明确采购标准;

3、供应商早期参与设计;

4、供应商资格认证

5、检验与测试 

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论(2):如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束),提供采购交期达成率?)

2、物料计划与物料库存量控制:

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、专用性物料需求计划

8、物料库存计划与成本缩减

 (1)物料安全存量制定方法

(2)物料低存量制定方法

(3)物料高存量制定方法

(4)物料平均存量制定方法

(5)呆料与废料的区别及预防策略 

1、物料交期跟催的方法技巧

2、课堂练习:(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决?

3、物料延误后应采取什么措施

4、现场讨论:(1)如何控制物料的消耗?

(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?

(3)老师点评。

3、库存层面进行控制

1、库存的周转

(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标

(2)库存的周转的两个指标及其计算

(3)加速库存周转的意义

2、库存管理

(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

(2)库存成本的构成——由两部分构成

(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存

(1)供应商管理库存

(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

(3)共享的信息平台——用信息代替库存。

(三)、物料控制降低库存量的应用案例分享:

(1)某知名公司的供应商管理库存VMI的作法;

(2)某500强企业物料统筹分解物控策略

(3)深圳某公司“零库存”物控策略;

(4)广州丰田---OEM企业精益模式物控策略

(5)物料控制精髓:物料管理八大死穴

(6)海尔推行的JIT的成功经验

(7)湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本


模块六:客户出货应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题:(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?

3、补充说明:(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约),应注意哪里细节问题,规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤:(1)让客户发泄,充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务

7.处理客户投诉的沟通方法和技巧:(1)“移情法” (2)“三明治法”(3):“谅解法”(4)“引导征询法”

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪:(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

14、视频教学:什么是真正的幸福和成就感

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