通过本次培训，帮助企业顺利渡过转型期，完善公司治理、明确战略、管理提升、文化转型、对接市场，实现企业成功转型与资源能力的全面提升，达到经济效益和社会效益的协调增长。

一、“克强经济学”背景下的国企改革

1、“稳增长”“促改革”“调结构”三者之间的关系

2、“克强经济学”的核心在于结构性改革

3、国有企业要在调结构中发挥主导作用

3.1国有企业分类监管；

3.2国有资产有进有退，能做加减法，低效资产退出；

3.3立足于产业升级的要求，对国有企业进行新一轮的重组。

二、新时期国有企业转型升级必要性及转型路径

  1、国有企业改革的发展阶段和“第三次国企改革”：产权制度改革、抓大放小、结构调整。

2、新时期国有企业转型升级的外因分析

     2.1宏观环境带来的挑战

2.2中观行业环境带来的挑战

3、新时期国有企业转型升级的内因分析

     3.1现有产品、客户、业务结构问题与挑战

3.2现有企业商业模式和盈利模式分析

       4、新时期国有企业转型升级的路径

         4.1战略转型

         4.2管理转型

         4.3并购重组

三、新时期国有企业转型升级的路径一：战略转型

1、企业增长的七个自由度分析

互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析

2、产业链发展路线图分析

互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析

3、企业经营模式分析

互动：结合企业实际，对本企业进行经营模式现状分析与转型路径分析

4、企业现有业务的加法减法合并法

4.1多元业务情况下的战略转型及其路径

4.2单一业务情况下的战略转型及其路径

5、做大做强做优主业

5.1改造提升主业，促进产业结构升级，向产业链高端推进，增加产品的附加值，延伸产品生命周期，获取行业竞争优势

5.2积极培育和发展战略性新兴产业，寻求新的经济增长点，为企业获得新生和新的发展机遇提早谋划。

互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径

四、新时期国有企业转型升级的路径二：管理转型

1、对标管理与管理转型

  1.1--企业对标管理的引入背景分析

1.2实施对标管理对企业的重要意义 

1.3对标管理指标体系与管理体系的搭建

 案例：中国电力行业对标管理工作实践

 案例：中国移动对标指标体系与管理体系搭建

 案例：日本推动对标管理的实践 

2、流程管理与管理信息化转型

2.1规划采购流程 杜绝采购风险

2.2加强安全生产管理 提升企业效益

2.3信息化——技术与业务的融合：国企信息化历程回顾；国企信息化现状及问题分析；国企信息化建设的五大体系

3、法律管理与全面风险管理转型

3.1国企风险事件解读

  3.2国企法律风险及防范

3.3建立全面风险管理体系：收集风险管理初始信息；设计全面风险管理的过程；风险评估；企业全面风险管理的策略选择；企业全面风险管理的方案选择；剩余风险的管理；风险沟通；监督与改进；风险管理效果测试；建立企业全面风险管理档案；

4、人力资源管理转型

4.1新国企人力资源管理相关政策法规解读：薪酬管理类制度、业绩考核类制度、中长期激励类制度、人事管理类制度

4.2目前央企人力资源管理七大问题解析

  4.3未来国企人力资源发展方向

5、企业文化建设

  5.1企业文化与党建管理

5.2企业文化与反腐倡廉管理

5.3国有企业化育之道与企业文化系统立体再造

五、新时期国有企业转型升级的路径三：并购重组

1、近年央企投资并购市场图景

2、央企投资并购的风险解析：投资风险、法律风险与整合风险

3、投资决策管理是保障并购成功的关键：投资决策的组织、流程、制度与项目管理优化

4、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键：战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定；公司预算与单元预算的平衡；预算执行跟踪分析与考核激励；预算控制的反馈机制与差异分析

5、成功的投资并购：并购重组的方案设计；确定收购对象；收购企业的一般程序与阶段重点；并购后企业整合的关键