模块一、现代企业竞争模式的变革——SCM管理

Ø  企业物流整合的进化过程（内部和外部的整合）；

Ø  供应链的结构模型；

Ø  SCM的实施条件和背景；

Ø  案例分享：

²  W-MART公司的供应链管理；

²  MOTOROLA公司的供应链管理模式；

Ø  PMC系统PC与MC职能定位管理

Ø  PMC计划运营瓶颈问题解读与分析

Ø  案例分析：此案例您以为什么是您关注的重点？或者说您把什么做为您工作的重心？

模块二、 产能负荷分析与柔性计划制定

Ø  正确理解生产的本质

Ø  PMC核心地位塑造

Ø  订单优排技能测试与评估

Ø  订单计划的四个原则

Ø  柔性生产计划控制技巧

Ø  产能负荷分析的要素

Ø  如何老产品与新产品订单评审管理

Ø  生产订单产前评审的7个要项

Ø  产能评估与分析案例解析（月-周-日）

Ø  生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

Ø  案例分析：某公司订单管理中四个异常问题的解决

Ø  工具的运用：

²  计划监控管理工具

²  生产数据追踪管理工具

²  月计划产能分析工具

²  月有效产能分析工具

²  订单评审管理与实施工具

²  产前订单评审盘点工具

²  日产能负荷分析与排产工具

²  优先生产排单分析工具 

模块三、 生产进度控制与紧急订单的处理

Ø  跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤

Ø  ECN变更作业流程规范与执行策略

Ø  建立生产异常反馈时效机制

Ø  紧急订单应对的10个有效方法

Ø  客户交期延误的处理方法

Ø  订单变更解决策略（增加-减少-取消）

Ø  现场讨论：生产例会的组织技巧

Ø  生产进度异常的原因分析及解决--特性要因图

Ø  常用的进度控制工具

Ø  案例分析：紧急订单切换案例

Ø  思考： 你认为以下跟催可以吗？

模块四、从供应和品质、物控、仓储等层面控制进度

（一）供应和品质层面的系统控制

专题讨论1：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

Ø  培养供应商质量意识

²  培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：

²  供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

Ø  公司采购要明确采购标准；

Ø  供应商早期参与设计；

Ø  供应商资格认证

Ø  检验与测试

Ø  关口前移实施免检

Ø  供方商质量的持续改进

专题讨论2：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

（二）物控层面的控制：

Ø  正确认识物料管理的5R

Ø  制定物料计划的目的

Ø  物料计划制定的依据

Ø  物料计划的核心内容

Ø  物料管理的工具-ABC法

Ø  常备性物料的需求计划

Ø  某公司：[月份物料需求计划表]范例

Ø  某公司：[周物料需求计划表]范例

Ø  专用性物料需求计划

Ø  某公司：[专用性物料需求计划表]

Ø  物料库存计划与SCM成本缩减

²  物料安全存量制定方法

²  物料低存量制定方法

²  物料高存量制定方法

²  物料平均存量制定方法

²  呆料与废料的区别及预防策略

Ø  物料交期跟催的方法技巧

Ø  课堂练习：

²  分析企业物料短缺及原因？

²  如何解决？

Ø  物料延误后应采取什么措施

Ø  现场讨论：

²  如何控制物料的消耗？

²  物料管理中经常遇到的问题及改善对策？

²  老师点评。

（三）从库存控制层面进行控制：

Ø  库存的周转

²  衡量一个企业运营好不好的四个指标

²  库存的周转的两个指标及其计算

²  加速库存周转的意义

Ø  库存管理

²  库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

²  库存成本的构成——由两部分构成

²  提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

Ø  如何加速仓库物料周转

Ø  如何降低原材料库存

²  供应商管理库存

²  与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

²  共享的信息平台——用信息代替库存。

Ø  案例分享——西门子公司的VMI

Ø  工作人员要具备的基本礼仪

Ø  工作人员的压力与情绪调控

Ø  视频教学：什么是真正的幸福和成就感