管理大师彼得·德鲁克说： 技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。 技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题： 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？ 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？ 领导的指示经常变化，该怎么应对？ 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？ 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？ 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？ 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？ 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？ 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？ …… 本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。 您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略 掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法 掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法 掌握与上司、下属沟通的技巧 分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

1.  技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.1  技术人员向管理转型的必要性

导入：心态转变－抓住问题的根本
1、专业人员转化为管理人员的背景
2、专业人员与管理人员的特质区别
3、专业人员转化为管理人员的四大障碍
案例分享：金牌销售员与卓越管理者 

1.1.1  对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

1.1.2  管理人员与技术人员的素质模型

1.1.3  技术人员与各级管理者行为动机的差异

1.1.4  技术人员与管理人员的九大思维模式区别

1.2  管理角色的定位和转型

1.2.2  典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主

义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3  技术向管理转型的障碍

1.2.4  管理者七大基本行为

1.2.5  从技术向管理转型的进阶模式

1.2.6  技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

1.2.7  研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

1.2.8  企业典型的职位层次及要求

1.3  管理能力提升

1.3.1  进入管理者的角色

1） 管理者的归属感

2） 管理者的压力感

3） 管理者的危机感

1.3.2  管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

1.3.3  管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度

看待管理）

1.3.4  从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

1.3.5  从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

1.4  管理者的全局观

1.5  如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）

2．  流程设计与改进

2.1  什么是流程(process)?

2.2  流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

2.3  流程体系的构建

2.3.1  流程的层次和框架

案例分析：产品研发流程框架

2.3.2  流程的构成元素

2.3.3  流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

2.3.4  流程的成熟度

2.4  案例：产品开发流程简介

2.5  如何进行面向市场的流程设计？

2.6  如何保障产品质量

2.6.1  技术评审的误区？

2.6.2  产品测试应如何考虑？

2.7  流程改进模型（IDEAL模型）

2.7.1  像医生一样闭环思考和行动

2.7.2  案例1：5 Why（Toyota）

2.7.3  案例2：美国华盛顿广场大厦的故事

3．  高效完成管理任务的技能训练

3.1  有效完成任务的5大步骤

3.2  有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法

3.2.1  制定符合SMART原则的目标

小练习：目标设定

3.2.2  检验目标是否与上层目标相一致

3.2.3  找出达成目标的方法或方案

3.2.4  选择佳的有效方法或方案

3.2.5  如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）

课堂练习：团队决策演练

3.2.6  采用PDCA循环行动

3.2.6.1  制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本）、网络计划、风险计划）

3.2.6.2  跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、

例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

3.2.7  管理与授权

3.2.7.1  要事**原则（案例：哪些工作有价值）

3.2.7.2  模板：工作分析表

3.2.7.3  学会授权，提升管理效率

4.  团队建设与激励

4.1  团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）

4.1.1  群体、团体与团队的区别

练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?

4.1.2  四种团队常见现象

4.1.3  高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）

案例研讨：团队目标与集体智慧

4.2  团队发展的五个阶段特征及管理要点

4.3  如何进行人岗匹配

4.3.1  认识和选择成员

4.3.1.1  帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律

4.3.1.2  认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和   处理不同类型的员工？）

4.3.2  人员与岗位的匹配

4.3.2.1  人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

4.3.2.2  匹配工具：人岗匹配表

案例：Google组织氛围营造方式

4.4   激励员工的常见策略、方法与技巧

4.4.1  强化激励

4.4.2  利用需求原理进行激励

4.4.3  集体沉默现象与习得性无助感

4.4.5  其他常用激励手段

5．  管理者沟通与协调技巧

5.1  沟通的障碍

5.2  倾听的技巧

5.3  人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

5.3.1  如何识别人际风格类型？

5.3.2  人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

5.3.3  如何激励不同人际风格的人？

5.3.4  人际风格与管理风格

5.3.5  管理沟通行为的方法

5.3.6  怎样自我调整人际风格?

5.3.7  管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）

6.     情境领导

6.1、由管理到领导

6.2、心与术

6.3、如何判断四类员工

6.4、如何针对四类员工采取不同的领导风格

6.5、管理人员是否知道自己的领导风格，部属是否尊重你

7.  课程总结

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