当前位置： 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 中层管理者的八项管理技能修炼
**项管理技能：管理与领导的认知
一. 管理者的角色与职责
n 管理者的定位及任务
n 管理的四大构面及工作
二. 管理与领导力
n 领导与管理的不同？
n 管理者与领导者的区别？
n 领导力内涵的演绎
第二项管理技能：目标管理与绩效考核
一. 结合策略与绩效管理
n 团队实施目标管理成败分析
n 各项业务发展策略如何展开
n 如何从组织绩效落实至个人绩效
二. 目标的设定与分解
n 提出目标的动机
n 目标的设定
n 设定目标之技巧：数量化与具体化
n 拟定部署发展计划
n 过程与结果管理相结合
n 汇整各种适当的方案成为适计划
第三项管理技能：工作计划与执行
一. 工作计划
n 计划的计划的前瞻性，决策性与目标导向性
n 计划要实现自己部门的任务
n 计划要能评价部属工作成果的基准
n 明确任务职掌分配
n 明订时程表与管制计划
二. 合理分工和有效授权
三. 如何掌握执行的状况
n 检视计划和其实行的过程之偏差
n 控制的原则---掌握执行的状况：由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性
n 资源分配与有效协调
第四项目管理技能：团队建设与沟通技巧
一. 建立高绩效团队的关键要素
n §建立共同愿景 §凝聚力与共识的形成
n §团队的使命与挑战 §目标的设定与承诺
n §专长特色与分工 §信任与领导
n §团队规范 §有效沟通与协调
二. 团队沟通的种类
n §自我沟通 §人际沟通 §团队沟通
n 正式与非正式的沟通 §显性与隐性沟通
三. 塑造团队的正向思考环境
四. 如何建立团队真诚共同体
五. 团队共识的凝聚与整合
n 团队V.S文化——谁塑造了谁？
n 影响文化建构的因素分析
n 改变文化让团队动起来
n 团队的延展与扩张——文化的力量
n 体现核心的竞争力
n 强调有纪律的文化
第五项管理技能：领导力发挥-情境领导
一. 如何根据员工不同的工作特点去安排工作
二. 员工的准备度评估
n 定义跟随者分类
n 跟随者状态之动态关系
n 跟随者状态的评估方法及工具
n 案例分析
三. 对应员工不同准备度的不同的领导风格
n 员工无能力、无意愿或不安时，如何领导
n 员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导
n 员工有能力、无意愿或不安时，如何领导
n 员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
四. 运用情境领导提升员工绩效
n 与跟随者建立伙伴关系
n 建立伙伴关系的步骤与关键
n 如何有效解决分歧
n 员工状态发展循环模式
n 实战模拟训练
第六项管理技能：部属培育与辅导技巧
一. 部属培育的基本原则
n 部属培育的重要性与主管的职责
n 培育部属的时机与特性。
n 对症下药
二. 部属学习需求的掌握
n 组织成长的需求分析
n 工作职务的需求分析
n 个人成长的需求分析
n 掌握成长需求步骤
n 掌握需求的手法
三. 部属培育的要点与步骤
四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
n 部属培育的基本步骤
à 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
à 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
à 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
à 训练的实施→如何做好工作教导
à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
五. 部属的职涯发展与指导重点
六. 基于教练技术的辅导技巧
n 精准目标
n 理清现状
n 关键价值链
n 确认教练需求和目标
n 商定具体开发要求
n 制定详细的教练计划
n 完成教练任务，开展教练活动
n 活动回顾与绩效改善计划
第七项管理技能：员工激励技巧
一. 赢家用人之道
二. 了解激励与激励他人
n 部属的需求分析
n 部属的个性分析
n 部属的情绪掌握
n 部属的心态分析
三. 正面激励部属的要点
四. 激励的程序与障碍
五. 有效的激励技巧
n 组织激励的要点
n 工作激励的要点
n 管理的机能性激励
n 激励管理的特性与功能
第八项管理技能：问题分析与解决
一. 问题意识与问题解决
n 何谓问题
n 问题状况与问题环境
二. 现状评估与问题确认
n 问题结构与组织结构
n 如何掌握信息
三. 问题原因分析与真因确认
n 问题的核心原因探究
n 问题分析的应用工具
n 真因确认的工具与方法
四. 问题的决策
n 决策的具体化
n 决策潜伏问题的分析
n 建立问题分析与决策的良性循环
n 全景案例运用演练
