一： 角色认知----------了解自己，了解公司
1.班组管理的概念
→班组长的地位和使命
→班组长的具体职责
→班组长的素质要求
→从员工到班组长管理角色的转变
→从技术型人才到管理型人才
→案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2.角色转换
→确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
→班组长的三种心态：改变？&适应？&走人？
→案例破冰：黄班长心态困惑？
→你的目标定位是什么？
→员工到班组长------角色转变的困难
→班组长角色定位
→班组长角色转变
→班组长角色分析
→班组长责任
→案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
→案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
→班组长职权分解
→评估自己的弱点
→识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
→五大角色错位
→案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
→做十大管理能力问卷测试
→实作与分析
3.工作计划与知识结构
→加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
→班组长的培训内容
→班组长的知识结构
→班组长的技能结构
→案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
收获:**角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，
承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，
不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，
主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表
班组长一日工作顺利表
二： 工作教导----------教事先教人
→班组长教导能力的重要作用
→班组长教导的正确理念
→“教”与“导”的正确理解
→班组长常犯的错误教导方法
→新老员工不同的教导方法
→工作教导四阶段法
■角色演练:正确教导示范与模拟
→JI教导效果评估
→教导中的激励鼓励技巧
→班组多技能工训练的特点与条件
→班组多技能工训练的步骤
■问题研讨:员工为何不愿意做多能工
→案例讨论：教导的情境模拟
→案例分析：工作分解表的制作
收获：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为
什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的
知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的
教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础， 也
是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工
工作分解表------展现工作要点及细节
训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性
三： 人际关系与用心的沟通----------从尊重开始
◇沟通篇----有效沟通,高效协调
→沟通定义的5W1H原则
→沟通的编码的五个技巧
→从看电影学习沟通的编码技巧
→沟通信息的三大特点
→沟通声音的编码技巧
→沟通文字的编码技巧
→沟通中肢体语言的编码和解码
→沟通中漏斗效应
→案例分析:三星的沟通漏斗效应
→沟通编的四大评价标准
→沟通的角色扮演
→沟通中的正能量与负能量
→案例分析:教徒的沟通
→沟通中的EQ分析与测试
→四型人格的沟通技巧
→沟通的三种心态分析
→案例分析:刘班组长沟通策略
■如何与下属沟通
1.批评下属的三明治原则
案例分析与角色扮演
2.赞赏下属的4大法宝
3.在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
4.与下属不同情境中的沟通要领
5.与下属有异议的沟通技巧
6.与下属布达任务的非常5 1原则
■如何与部门沟通
1.部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
2.部门沟通精彩六步走
3.部门沟通中的有效聆听技巧
4.部门沟通中的洞察心态技巧
5.部门 沟通中清晰表达五部曲
6.部门沟通中真诚反馈技巧
7.部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
8.启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
案例分析：
■如何与上级沟通
1.与上级沟通的五项准备
2.与上级沟通的四个要领
3.赢得上级信赖5个沟通技巧
4.向上级进谏要谨记5个方面
5.对上级说“不”的5种情况
6.挽救与上级矛盾的5大原则
四： 如何激励下属----------让其动起来
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
■角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
■案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析
◇人际篇----带好下属,留住下属
→班组长带好员工的艺术
→班组长管理员工的原则
→当好教练式的班组长
→班组问题员工管理法则
■案例分析:不合作的“刺儿头”
■案例分析:吊儿郎当的“老油条”
→做好新进人员的管理
→新员工流动原因及防范
■案例分析:新员工辅导员制度解析
→老员工流动原因及防范
→任用好职业倦怠的“老员工”
■案例:留住新人的技巧
■案例:规避员工离职方法与技巧
1.如何看待你的下属---员工状态诊断
2.如何对80/90员工进行培养与辅导
——能力与业绩改善的辅导技巧
——行为与习惯改善的辅导技巧
——职业规划与发展的辅导技巧
——化解80后员工成长烦恼与困惑
3.如何对80/90员工进行沟通与激励
——与80/90员工沟通对话的六大障碍
——同80/90员工沟通对话的五种技巧
——激发80/90后员工潜力的十种方法
——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法
收获：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多
班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组
长七大能力中**薄弱的能力，沟通能力不足，**终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何
向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现
场如战场，问题点**多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-----沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则
赞赏下属的433原则
激励下属的三大法宝
处理部门冲突的五个步骤
与主管相处的“非常6 1”
五： 班组团队实操----------如何带好团队
→迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
→迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
→迷思三：一放就乱，一管就死
→迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
→团队与群体的区别
→有效团队的基本特点
→高绩效团队原则
→自我管理团队
→团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
→团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
→团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色
分析：
→从西游记来分析团队的八大角色。
→小测试：团队中你扮演什么角色？
■问题研讨：棒球队还是篮球队？
■问题研讨：1 1 〉2？
■问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
收获：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利
益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦---同舟共济---同床异梦---同归于尽”的
结局。如何突破这种局面，我们**大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙
走向团队！
输出：团队性格测试表
团队工作表
团队角色分析表
六： 工作改善----------品质管控与现场管理
◇工作改善篇---班组长的一日管理
→班前要准备的事情
→班中要准备的事情
→班后要准备的事情
→案例分析：《早会的改善》
→实例分享:《班组日清控制标准表》
◇工作改善篇---卓越的现场品质管控
→你不可不知的质量意识
→质量意识的四个陷阱
→质量实现的六大控制
→重点关注产品直通率
→PDCA的概念和应用意义
→PDCA解决问题八步法的步骤
■案例分析：如何不制造不良，不流出不良，不接受不良？
◇工作改善篇---卓越的现场5S管控
→什么是5S管理
→5S的发展历史
→6S管理推进的8大方法
→6S推进10步经典流程
→整理阶段的实施
→整顿阶段的实施
→、清扫阶段的实施
→清洁阶段的实施
→素养阶段的实施
→目视管理的原理及方法
→目视管理的方式及手段
→目视管理在现场的运用
