情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论， 到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操， 快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二. 课程特点授课形式：理论讲解 运用分析 小组讨论 互动答疑
注重理论知识理解
一. 课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管**重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程**教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论， 到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操， 快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二. 课程特点授课形式：理论讲解 运用分析 小组讨论 互动答疑
注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。三. 课程收益• 增进和强化领导技能
• 学会准确判断他人的能力和职责
• 帮助我们选择正确的领导风格
• 有效运用影响他人的各种方式
• 增加下属对我们的满意度
• 提高自己和团队的整体绩效四. 课程模式1. 中文教学、面授
2. 运用分析
3. 分组互动
4. 课堂练习、互动式答疑五. 受众对象1. 企业的中、高级管理人员
2. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员
3. 希望提升自身职业能力的人员六. 时间安排系统学习2天（12小时）四. 课程过程中的案例分析八. 课程内容情景领导力**讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力
2、企业发展的对领导的不同要求
3、企业组织团队所面临的情境问题
4、管理与领导力第二讲 领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？
管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建
• 什么是影响力？
• 什么是领导力？
2、满足下属的心理需求
因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
第三讲 你要做什么样的领导：四种领导风格本讲分析主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格，帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
领导者总是使用同一种的领导方式对不对？主管们与下属，谁应当适应谁？领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：教练式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格
第四讲：员工状态的评价标准**学习，了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。—关于能力与意愿的分析
—建立准备度是动态的观念
—理解能力和意愿之间的相互作用
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
1）没能力没意愿下属的特征
2）没能力有意愿下属的特征
3）有能力没意愿下属的特征
4）有能力有意愿下属的特征
第五讲 提升追随者准备度水平的策略本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；
让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。
另一方面，本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
第六讲 如何运用权力**本讲学习建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。
1、关系行为与人格权力的关系
2、工作行为与职位权力的关系
3、为什么要向员工不断索取人格权力？
4、 为什么说职位权力也来自员工？
5、权力类型分析。
第七讲：情境领导模式本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；
更高的职位意味着更大的责任。身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，但麻烦却越来越多，事业却似乎遇到了瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现一切都不顺利，似乎你什么也决定不了，不知如何开始。
情境3：您的团队绩效不如预期，您试过优化流程，改变管理方式，变换人员等多种方法，却发现成效不大。
情境4：您的员工“该走的不走，不该走的”经常为各种原因而离职。
情境5：您的部属中总有几个业绩平平，苦口婆心也没有改变。
世界上没有一种去影响别人的“**方式”，领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度；有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这四种领导风格；针对每一个特定的情境，只有一种风格是**适合的；使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。
a) 辅佐好你的上司是领导力的开始
b) 有效授权时领导力的关键
c) 激励的有效应用是领导力的秘密武器
d) 打造一个高绩效团队
