前言：

美国项目管理认证委员会主席Paul Grace强调：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。事实上，对于管理者来说，我们的工作同样也有不少是以项目的方式展开的。并且，随着社会的快速发展与市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。

美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，**大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。

但是，项目管理是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式！相对于技术而言，唯有思维上的改变才能更广泛地对管理者发生积极的影响。

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。

课程收益：

◇ 能够描述项目管理的整体知识框架

◇ 能够以管理的语言表述项目管理技术下的思维逻辑

◇ 能够以项目的视角重新审视自己的工作

◇ 能够运用结构化的项目管理工具和技术，如干系人管理、WBS、网络图等

◇ 领悟项目管理的思维卓见，践行顺应潮流的管理创新

授课方式：

◇ 讲授 实战演练 案例讨论 视频录像 观点陈述 示例演示 模板分享

课程对象：

◇ 企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

培训课时：

◇ 12小时/2天

导言：

1、 结构化的管理方法

□ 项目与项目管理从哪里来

□ 定义项目和项目管理

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 管理启示

□ 项目管理管什么？

□ 项目管理的五大过程组

2、 系统化的管理思维

◆ 管理启示

**章、换个角度，事事都可成项目

1、 “项目”的是与非

◆ 场景案例

□ 什么是日常运营？

◆ 管理启示

◆ 思考：哪些工作可以项目形式来管理？

2、 项目管理与运营管理

□ 项目管理与运营管理的对比

□ 项目管理与运营管理的关系

◆ 管理启示

3、 项目管理怎么管？

第二章、不识干系人，成功似“浮云”

1、 谁可能影响你的工作？

□ 干系人、项目经理、项目发起人、项目团队、客户/用户

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

2、 为什么要对干系人进行管理？

◆ 管理启示

3、 找出影响你工作的人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、 干系人分类的维度

5、 谁是**需关注的干系人？

□ 干系人分析矩阵

◆ 管理启示

□ 为干系人排座次

6、 如何管理影响你工作的人？

□ 评估干系人的支持度

□ 干系人登记表

□ 干系人沟通管理表

第三章、启动——让你的项目赢在“起跑线”上

1、 知道做什么前，先弄清为什么要做

2、 师出有“名”——有章可依

3、 师出有“民”——有人可用

□ 联想的“管理三要素”

□ 项目团队组建的原则

4、 师出有“鸣”——广而告之

◆ 案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失

第四章：需求先行——搞清目标，识别任务

1、 怎么做前先搞清做什么

□ 需求搜集

□ 需求文件

2、 将做什么转变为怎么做

◆ 案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

□ 将需求转化为任务的要领

◆ 管理启示

第五章：工作分解——化繁为简的利器

1、 为什么需要切“苹果？

◆ 管理启示

2、 WBS——切苹果的“刀”

3、 WBS化大为小的妙用

□ 如何创建WBS

□ WBS分解的原则

□ WBS**层分解的逻辑

◆ 实战演练：实战项目WBS编制

第六章：计划编制——豫则立，不豫则废

1、 计划编制都涉及什么？

2、 进度计划怎么编？

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间的相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练：绘制项目各项工作的关系

□ 项目进度网络分析

◆ 实战演练：完成网络图的进度安排

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

3、 如何对资源进行计划？

□ 人力资源计划

◆ 示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

□ 资源需求计划

4、 基于WBS的成本预算

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

第七章：有效沟通——项目致胜的法宝

1、 有效的管理必须基于沟通

2、 沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

3、 如何与不同的人群进行沟通

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 跨部门沟通的原则

□ “拍马屁”也是一种能力

◆ 管理启示

第八章：团队的力量——大家好，才是真的好

1、 团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2、 TEAM不仅仅是一伙人

◆ 管理启示

3、 项目经理画像

4、 始于职权力，成于影响力

□ 领导重于管理

◇ 老子论领导力

◇ 唐僧的领导力从哪里来？

◆ 管理启示

◇ 领导力的五项行动

□ 如何管理不同类型的员工

5、 如何赢得团队的协作

□ 让团队成员参与决策

□ 让团队成员了解情况

□ 让团队成员有利可图

□ “硬”道理 “软”包装

第九章：管理风险——让意外不再意外

1、 意外不可避免，但风险可以管理

2、 发掘意外——识别风险

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3、 判断意外带来的危害——评估风险

□ 定性与定量评估

4、 准备好处理意外的办法——应对风险

□ 消极风险或威胁的应对策略

◆ 示例：风险管理计划表

5、 监测意外的发展状态——监控风险

◆ 管理启示

第十章：执行与监控——管理过程，掌控变化

1、 执行——让计划转变为结果

2、 控制——让执行产出计划的结果

□ 计划与控制的因果

□ “三问”与“三招”

3、 状态跟踪——对进展做到心中有数

□ 项目会议

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4、 项目控制——让工作在既定的轨道上前行

□ 项目变更控制

◆ 图示：项目变更管理流程

◆ 模板分享：项目变更申请表

□ 项目范围控制

◆ 管理启示

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 案例视频与讨论3：案例项目是如何被高效执行的？

◆ 管理启示

第十一章：收尾——以终为始，持续改进

1、 收尾不随意，“行百里者半九十”

2、 管理收尾，结束是为了更好的开始

□ 编写文档，让工作有据可查

□ 做好验收，把好结束的关口

□ 总结工作，改过迁善

◆ 管理启示

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

3、 合同收尾，按合同办事

课程回顾

注：本课程暂不对职业培训师开放。