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何小波

采购项目风险管理

何小波 / 国际高级采购管理咨询师

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课程背景

采购过程中面临各种各样意外风险,人为风险,经济风险,自然风险,价格风险。采购风险管理就是采购过程中如何规避风险的管理,降低或避免达到最小风险损失,提高降成本效率。采购不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力,还需具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主要课题!为此,培养战略采购,熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,是管理者提升工作的重要目标。当前企业与企业之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争

课程目标

本课程重点,通过分析识别采购风险,评估对风险规避与规划,风险控制,如何管理通过采购进度,达到采购目标,提高采购质量,降低运输风险,减少库存风险。降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择上,发挥专长,评价,日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼,不如授人以渔,通过实操掌握完整系统的实战技能!

课程大纲

课程背景

采购过程中面临各种各样意外风险,人为风险,经济风险,自然风险,价格风险。采购风险管理就是采购过程中如何规避风险的管理,降低或避免达到**小风险损失,提高降成本效率。采购不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力,还需具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主要课题!为此,培养战略采购,熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,是管理者提升工作的重要目标。当前企业与企业之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争。

课程目标

本课程重点,**分析识别采购风险,评估对风险规避与规划,风险控制,如何管理**采购进度,达到采购目标,提高采购质量,降低运输风险,减少库存风险。降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择上,发挥专长,评价,日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼,不如授人以渔,**实操掌握完整系统的实战技能!

课程对象:供应链团队、品质团队、采购从业人员、研发团队

课程模式:知识分析 案例研讨 学习互动 实战沙盘演练

课程大纲

**章 采购风险“坑”无处不在

1.风险的含义

2.产生风险的因素

3.采购风险分析

4.风险的分类

4.1意外风险

4.2价格风险

4.3采购质量风险

4.4合同风险管控

4.4.1虚假合同

4.4.2合同订立漏洞

4.4.3空头合同

4.4.4合同陷阱

4.5技术风险

4.5.1技术更改

4.5.2市场技术更新

4.6计划风险

4.7验收风险

4.8库存风险

4.9责任风险

5.识别风险的方法与工具

6.项目风险的评估方法

7.项目采购管理

案例分析:某制造业一颗茶叶蛋价值3000多万人民币/一台烤箱1亿港币的故事

第二章 分析供应市场风险预防

1.如何分析解读整体供应链

2.**供应定位模型理解分析供应市场

3.如何**供应定位模型分析供应市场确定采购优先顺序

4.如何**供应市场分析控制供应风险

5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度

6.**供应市场分析解密价格决定因素,并建立成本/价格模型

7.灵活运用供应市场中的五种力量,达到降低成本目标

7.1没有了解市场行情与供应商情况下,采购执行力是悲剧

7.2供应商间竞争力量

7.3“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡

7.4偷梁换柱与技术运用

7.5SWOT分析供应商的议价与市场能力

7.6竞争与竞争型号市场类型分析

7.7如何制定市场趋势分析与预测

8.解读分析市场定位模型制定战略供应

8.1采购花费数据分析

8.2商品市场品类分析

8.3产品质量数据分析

8.4市场供应信息

8.5产品销售市场表现

方法:波特力量分析法

案例分析:某公司**市场分析价格锁定达到降成本目标

第三章 选择供应商控制质量与供应风险

1.建立高效的供应商开发渠道

2.利用SPM供应定位模型评估供应商的开发体系(供应定位模型、供应商感知模型和供应关系类型的工具分析)

3.供应商开发评价框架是什么

3.1构建供应商合作框架9大步骤(图表式表达)

3.2供应商评价基本构建模式

3.3选择供应商10大原则

4.**供应商绩效考核达到成本控制目的

4.1供应商背景,规模,产能,技术研发能力等能力等级评估

4.2不合理项目整改效果和体现成本的价值

4.3供应商绩效考核激励和考核以成本为**优化

4.4供应商绩效管理流程

4.5供应商绩效评估四要素:品质,交期,成本,服务

5.如何设定供应商评审

5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划

5.2如何跳出供应商在评审设置中的套路

5.3如何评估供应商管理能力

5.4如何评审供应商技术能力

5.5如何评审供应商财务能力

5.6供应商社会责任评审

5.7供应商质量保证能力评估

6.供应商管理

6.1采购与供应商之间的关系

6.2“猎人模式”与 “牧人模式”

6.3对不同供应商的采购管理策略

6.4有影响力的供应商如何管理

6.5普通供应商建立合作伙伴

7.如何确保供应商交货期

7.1采购人员日常跟单实战技巧

7.2小批量多品种物料如何与供应商合作

7.3如何与技术专利垄断型/强势供应商沟通

7.4如何与客户指定,有“令箭”的供应商沟通

8.如何减少供应商隐形成本浪费实现共赢

方法:优秀供应商开发培养与绩效管理

【案例分析】某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转

课间演练:不同类别的供应商如何设置验厂体系表

第四章 运用成本分析控制价格风险

1.建立供应商成本框架

1.1选择报价的3个维度

1.2 获取供应商报价的四种报价方法分析

1.3获取有效报价的流程

1.4为不同采购项目选择合适的报价方法

2.TCO如何构成

2.1采购成本分类

2.2影响采购成本的主要因素

2.3原材料与采购活动成本因素

3.获取采购报价的三个维度

4.获得供应商真实成本构成的方法

4.1如何计算供应商产品成本

4.2如何计算供应商生产成本

4.3如何计算供应商材料成本

4.4如何界定固定成本与可变成本

4.5如何利用盈亏平衡的方法来分析成本

5.如何正确分析供应商供应成本

5.1产品制造成本费用构成

5.2产品制造成本的分析要点

5.3产品制造成本的成本构成

5.4从价值链看供应商的成本

6.评估供应商报价所用的四种方法

6.1**低价格法

6.2**低所有权TCO总成本

6.3加权评分

6.4价值评估

方法:SWOT分析法

案例分析:某电器制造业如何对物料分类降成

课间演练:报价中材料的可变成本和固定成本如何分析

第五章 **战略谈判控制价格风险

1.控制价格与成本分析

1.1成本是什么

1.2成本管理与成本控制的定义

1.3采购总成本

2.企业战略与成本管理关系

2.1目标成本管理

2.2质量成本管理

2.3功能成本管理

3.成本分析与价格

3.1价格的合理性5R原则

3.2如何挤出供应商价格水份

3.3砍价依据是什么

4.价格杀手“仗剑天涯”-招投标

4.1什么情况适合招投标

4.2如何防止供应商串标

4.3招标的关键点是什么

5.如何利用SWTO制定谈判策略

5.1明确谈判目标

5.2双方立场和可能利益

5.3双方实力优势和劣势

5.4设定各自谈判可能存在的分歧目标

5.5谈判**终策略是什么?**终目标是什么

6.价格谈判如何双赢

6.1如何组建谈判团队

6.2什么是谈判?谈什么?目标与策略

6.3谈判运筹帷幄,知已知彼,精巧布局

6.4谈判团队作战,不是“团伙”出动

6.5采购价格谈判“六脉神剑”

6.5.1“中庸”之道,差距平均

6.5.2“迂回”战术,跨越区域

6.5.3“偷梁换柱”法,改变计量单位,引起重视

6.5.4请佛出山,请上级领导出面

6.5.5“高山流水”式,以势压人

6.5.6“敲山震虎”招,暗示不利因素

7.“挥刀自宫”“借刀杀人”

8.战略采购的四大原则

8.1供应链的TCO成本分析

8.2建立外部双赢的战略合作伙伴

8.3建立内部价值链上的协作关系战略决策

8.4坚持持续实行

案例分析:某公司招标案例分析,成本核算实战公式与方案

方法:常规塑胶件、压铸件、包材等常用公式的掌握和学习

第六章 运用招投标控制价格风险

1.招投标前准备工作

1.1制定招标方案立项与招标建议书

1.2编制与提交项目可行性报告(建设类的需提交登记与报建)

1.3按照需求和目标,开发和评审供应商资源

1.4制造类组织供应商打样测试,物料评估(非制造型招标资格审查)

1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金

1.6发布招标信息

1.7建设类另外办理交易证

2.招标文件编制

2.1招标文件内容

2.2 编制招投标文件注意事项

2.3招标文件编制要求

2.4招标有效期设定

2.5投标文件递交方式规定

3.成立招标委员会确立职责

3.1招标资格预审与报批

4.发布招标公告

5.开标

5.1招标会场策划与布置

5.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导

5.3招投标方案喧唱确认

5.4主持喧唱招标结果

5.5开标过程记录,并存档备查

5.6投标委员会评审定标

5.7定标--主持暄唱中标结果公布的艺术

6.招标后的安排工作

6.1签发中标通知书,招标保证金启用(未中标的竞标供应商退换保证金)

6.2制定中标供应商的打样、测试,小批量测试和报备认证推进计划表

6.3中标供应商品质不良的改善和辅导,按照评审计划监督实施

6.4按比例设定采购供应

6.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果,改善不足方面

7.电子标设定与运用

8.暗标的运用策略

9.如何预防被供应商串标“绑架”围标

10.如何签订防腐协议

11.废标的处理

12.退还投标保证金

课题演练:招投标书方案PK演习

案例分析1:某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金

第七章 运用合同风险管理与控制

1.采购合同概念构成好合同的要点是什么

2.现货合同定期合同制订分析

2.1签订合同的步骤

2.2签订合同时的基本要求和风险点

2.3如何保证合同有效性,多种习惯声明合同是否有效

2.4如何制定采购招标合同管理计划

2.5如何保证合同履行

2.6如何解除合同

2.7如何应对合同

2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同

2.9出现质量问题如何索赔,可以拒付货款吗

2.10如何预防合同中的风险:进度风险/成本风险/质量风险/商业和其他风险

3.合同团队职责和分工

4.国际贸易合同的基本要求和规避风险

4.1国际贸易术语解释通则风险的划分

4.2不同国家的法律通则

5.如何预防合同违约以及如何处理

5.1合同违约不同类风险

5.2如何避免合同违约

6.发生争端的解决方法与分析

课题演练:原材料发生剧烈波动时,如何利用供应商合同保障供应顺畅

案例分析1:某公司针对人民币贬值及原材料上涨,如何实行返利策略

第八章 库存风险控制

1.库存管理的绩效目标有哪些

2.如何确保库存数据及时准确

3.如何做好原材料库存管理

4.如何控制重复性物料的补货管理

5.如何做到库存**小化又能保证生产正常供应

6.**优库存批量管理

7.如何设定安全与提高库存周转

案例:某公司库存管理绩效控制方案分析

案例分析:某公司防腐协议模版分析

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