【课程名称】科学管理的十大胜任力

【课程背景】

管理是为了提升效率，以有限的资源满足人无限的欲望。

中国企业管理发展起步较晚，科学管理水平较低，管理靠能人和经验，缺乏科学管理系统；管理人才招之不来，来而不久；内部管理人才不足限制企业发展；组织效率低下，内耗严重；管理人才培养周期过长；高层干中层的事，中层干基层的事，角色错位；中层管理者执行力差、责任推诿；企业经营策略断层，基层处于野蛮生长、自生自灭的状态；中层管理者忙于业务救火；中层管理者缺少人才经营；组织人才短缺、人才满意度差、 人才流失严重。

中国企业存在的问题主要是管理人才短缺，管理能力不足，中高层管理者需要从组织设计、组织治理、组织激励、组织发展等方面进行全面的学习和成长，学习科学管理知识并结合工作实际，实现组织自运营、自发展。

【课程收益】

1. 了解中层管理者应当具备的素养与技能模型；

2. 了解中层管理者的角色使命、职责目标、权限；

3. 了解岗位职责目标、制度、流程标准的设计能力；

4. 了解目标、计划、执行、控制等基本管理技能；

5. 了解为下属设计能力模型与素质模型的能力；

6. 了解下属能力提升和态度改善的能力；

7. 了解人才激励的技巧与方法；

8. 了解如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；

9. 了解战略绩效衡量标准的设计、辅导、反馈改善、激励的能力；

10. 了解企业文化驱动客户经营、组织经营、人才经营的逻辑

【授课对象】企业中高层管理人员、储备干部；

【课程时长】1天；

【授课方式】理论 案例研讨 小组讨论 行动学习

【课程要求】

l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

l 准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

能力1：管理理论的认知能力（1天）

问题：

管理是管人还是管事？

无情管理还是有情关怀？

东方管理与西方管理孰优孰劣？

管理到底是干什么？

1 管理学的历史与诊断

1.1 课前秀：企业管理可有标准化？

1.2 管理的起源与发展

1.3 管理的定义

1.4 讨论：无情管理OR有情关怀

2 新时期的管理变革

2.1 讨论：管人OR管事

2.2 案例：皇帝的朝堂管理

2.3 企业管理的农业化与工业化

2.4 企业管理的全息量化统一论模型

能力2：管理者的角色认知与职责定位

问题：

Ø 责任推诿、找借口；

Ø 任务代替目标；

Ø 部门沟通协调难；

Ø 执行力差；不主动、不配合；

Ø 上传下达失真；

Ø 在其位不谋其事；

Ø 立场不清、心态不正；

1 管理者的角色认知

1.1 案例：管理者为何责任推诿？

1.2 案例：部门沟通为何难上难？

1.3 案例：管理者为何执行力差？

1.4 情景：“问题猴子”管理

1.5 管理者的角色错位

2 管理者的职责定位

2.1 领导与管理的不同认知

2.2 讨论：做正确的事OR正确地做事？

2.3 管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清

2.4 管理的重点与难点

2.5 从左脑思维到全脑思维

2.6 管理者的常见心态类型

2.7 管理者的胜任能力模型与胜任素质模型

能力3：目标与计划管理能力（2天）

问题：

Ø 目标设置不量化，理解难成一致；

Ø 目标不是来自于战略地图

Ø 目标与计划脱节；

Ø 计划管理缺少管控；

Ø 计划管理缺少分析；

1 目标管理

1.1 案例：岗位目标缺失引发的企业40万经济损失

1.2 目标管理的认知

1.3 案例：目标与任务的区别

1.4 目标量化技术

1.5 案例：战略经营地图

2 计划管理

2.1 什么是计划管理

2.2 目标与计划管理能力是管理者的基本能力

2.3 PDCA管理循环的认知

2.4 计划的事前、事中、事后管理

2.5 案例：《月度计划》

能力4：组织能力（2天）

问题：

Ø 组织设计是谁的问题；

Ø 制度流程不健全；

Ø 能者多劳、多劳多错、多错多罚；

Ø 劳动分工随意性大；

Ø 工作效率缺少管理

1 组织的认知与组织设计

1.1 案例：忙碌的王经理

1.2 组织与组织架构的认知

1.3 组织的信息流梳理

1.4 组织的产品流梳理

1.5 业务流程梳理与再造

1.6 基于业务流程的制度设计

1.7 劳动分工与岗位劳动定额

1.8 “责、权、能“决定“利“的逻辑

1.9 如何对部门职责目标进行分工

1.10 如何测算岗位工作的饱和度

1.11 案例：《岗位职责目标说明书》

能力5：沟通能力

问题：

Ø 沟通在管理中的认知

Ø 组织中的冲突与矛盾；

Ø 沟通的状态与风格；

Ø 解决问题的沟通力不足；

Ø 与90后的沟通不畅；

1 沟通能力

1.1 案例：沟通决定命运

1.2 沟通的认知：管理的70%工作是沟通

1.3 人际和谐互动沟通风格认知

1.4 人际和谐互动心理状态认知

1.5 沟通的病态特征

1.6 解决沟通冲突的价值引领技术

1.7 巨眼式沟通：正确表达事实

能力6：团队激励能力

问题：

Ø 团队士气不高；

Ø 团队人心不稳；

Ø 团队人才短缺；

Ø 团队凝聚力不足；

Ø 团队人才流失

1 团队激励能力

1.1 案例：剩女与伯乐

1.2 案例：谁是人才

1.3 人才的认知：何为人才？

1.4 小团队与大团队的认知

1.5 团队的角色配置：长板与短板的互补

1.6 案例：地主与佃农

1.7 “二八定律“与“牧羊人“

1.8 人才激励是中层管理者的主要工作

1.9 70、80、90的特质

能力7：绩效管理能力（2天）

问题：

Ø 绩效管理流于形式；

Ø 绩效指标与实际脱离；

Ø 绩效衡量标准不量化；

Ø 绩效面谈与改善缺失；

Ø 绩效管理怨声载道；

1 绩效管理的认知

1.1 案例：中国式绩效管理的难题

1.2 绩效管理的起源与发展

1.3 绩效管理的意义

1.4 绩效管理的逻辑框架

1.5 绩效管理的流程

1.6 绩效管理的分工

1.7 绩效管理的主流模式介绍及对比分析

1.8 案例：绩效计划的指标设计

1.9 指标量化思路——没有不能量化的指标

1.10 如何对下属进行有效的绩效辅导？

1.11 绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的绩效面谈

1.12 如何促进员工的绩效改善

能力8：培育下属能力（2天）

问题：

Ø 管理者不会培育人才；

Ø 人才培养周期过长，一周足矣；

Ø 人才靠招聘而不是靠培育；

Ø 人才的能力缺少标准；

Ø 人才的能力无法评估；

1 能力模型管理

1.1 案例：老司机教徒弟

1.2 案例：新员工培养周期为何长

1.3 岗位能力模型建立的技术和标准

2 新员工的批量复制管理

2.1 新员工“入模子“工程

2.2 新员工教导的标准化作业

3 老员工的能力盘点与辅导标准化作业

3.1 如何盘点下属能力

3.2 一、二、三级培训的流程

3.3 训练：如何教导下属

能力9：文化激励能力（2天）

Ø 企业文化与经营管理脱离，两层皮；

Ø 企业文化流于形式，落地难；

Ø 员工不积极、不主动、不担当；

Ø 员工归属感低、满意度差；

Ø 人才流失严重；

1 使命与价值观如何驱动客户经营

2 使命与愿景如何驱动组织经营

3 愿景与价值观如何驱动人才经营

4 企业文化的传播与传承