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刘文迪

基于行动学习的问题分析与解决

刘文迪 / 中国行动学习主要的推...

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课程大纲

【课程背景】

前言

请问:工作需要动脑子吗?

又要,又不要。而且大多数时候是不用动脑子。

为什么?因为成天在做的事情已经形成惯性,凭经验、靠下意识就能“顺”下来。

但是在三种情况下我们必须动脑子:个人绩效没有突破时、团队绩效没有进展时、部门协作遇到障碍时。

不过当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候,却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情;因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要与组织内部同事一起分析和商量问题的时候,会更加盲目而且情况更令人沮丧,管理中遇到重重问题,不知该从哪里入手;单凭直觉做决策,做出来也不知道好不好……

缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助,我们只好重复这样解决问题的方式:拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……

**后导致:下属不理解,同事不配合,客户不满意。

适合状况:


课程特色:

(1)互动性 本课程**识别问题和决策分析的练习,辅之以讲授和点评。

(2)针对性 本课程采用的案例均系受训企业经营管理中实际的问题,具有很强的针对性。

(3)实用性 本课程不仅包括对问题分析与解决在内机理的分析,更加注重方法与工具的使用和实际运用能力的提升。

课程对象:全员

课程人数:

课程形式: 理论讲授、案例分析,行动学习实操

课程时间: 2天

课程内容:


**部分:明确问题

授课形式: 讲师讲授、故事、视频、学员研讨

1. 目标和现状的差异

2. 问题和问题点

3. 问题的分类

4. 解决问题的五个原则

视频:描述问题

          第二部分:分析问题的工具方法

          授课形式:讲授工具,案例研讨

                 运用KT法分析问题

What

什么有问题的对象是什么?

具体问题是什么?Where

地点被观察到在哪里有问题(地理位置)

问题在对象的什么位置?When

何时有问题的对象什么时候首次被发现(时间)?

在对象的运作周期,历史或运输,问题什么时候首次被发现的?Extent

程度有多少对象表现出来问题?

单独一个问题规模有多大?

单个对象有多少问题?

问题的趋势是什么?

第三部分:运用团队共创法针对原因提出对策

授课形式:实例操作,掌握工具

本阶段,老师将带领学员就实际工作中真实的课题; 采取个人独立思考,和团队研讨决策的方式,引导学员透过与同事深入讨论掌握解决问题之道

1. 针对原因,设定解决问题的有效目标

2. 提出实现目标需要考虑的具体对策

3. 将各种对策归类,并提炼核心思想

4. 团队共同决策找出影响目标实现的关键对策

第四部分:基于有效对策的12个创新方法

授课形式:讲授方法,案例分析

解决问题是工作的灵魂,但解决问题绝不是毫无章法、天马行空。认知解决问题的障碍和学习解决问题的十二大方法,把解决问题的意识**行为习惯形成潜意识,从而形成直觉和灵感或者超感和超意识,并**终形成一个个不断发展的相对的解决问题的体系——人人都可以。使用科学的方法将各种有关信息进行探索、加工、有机组合和应用的过程。解决问题的灵感产生于系统思考、有准备的大脑。

1、解决问题的价值曲线

l 创造性解决问题的三要素

1)新颖

2)价值

3)可行

l 解决问题的两个方向:价值和成本

l 四个基本问题

1)提升

2)要素

3)排除

4)减少

2、解决问题的十二大方法

1)加一加               2)减一减

3)扩一扩               4)变一变

5)改一改               6)缩一缩

7)联一联               8)学一学

9)代一代              10)搬一搬

11)反一反             12)定一定


第五部分:制订有效的行动计划

1. 运用盈利矩阵选择创造性的解决问题的方法

2. 运用ARRA法则,形成有效的工作计划

第六部分:Q&A

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