课程背景

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……

课程将**大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。

本课程强调在项目管理中综合管理的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

课程收益：

本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题：

1、产品开发是否只是研发部的事情？

2、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

3、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

5、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；

6、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

7、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”，成为“流程**大的破坏者”；

8、各阶段（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）的产品开发流程是什么？各职能部门的代表如何参与到产品开发中去？

9、研发项目管理的十大知识领域该如何应用到产品开发中去？

【课程特色】

   1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；

2、集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识；

课程时间：7天，6小时/天

课程对象：针对企业在项目管理实际运用到生产过程中理论、过程方法及实际运用不熟练，从而有培训和提高需求的相关从业人员，比如：的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO （项目管理办公室）成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员，适宜人数40～80人之间

课程方式：理论分享 视频观看 案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动

课程大纲

课程总体时间安排：

1、项目管理是研发管理**模式概述 （**天·上午，0.5天）

2、项目管理（产品开发）的组织与团队 （**天·下午，0.5天）

3、项目管理（产品开发）结构化流程优化方法与立项阶段流程 （第二天·上午，0.5天）

4、项目管理计划阶段流程 （第二天·下午，0.5天）

5、项目管理开发阶段流程 （第三天·上午，0.5天）

6、项目管理验证阶段流程 （第三天·下午，0.5天）

7、项目管理生命周期阶段流程 （第四天·上午，0.5天）

8、项目（研发）管理工具之：研发项目管理 （第四天·下午，0.5天）

9、项目（研发）管理之：整体管理、范围管理 （第五天·上午，0.5天）

10、项目（研发）项目管理之：计划管理 （第五天·下午，0.5天）

11、项目（研发）项目管理之：质量管理 （第六天·上午，0.5天）

12、项目（研发）项目管理之：风险管理、沟通管理 （第六天·下午，0.5天）

13、项目（研发）项目管理之：成本管理 （第七天·上午，0.5天）

14、项目（研发）项目管理之：人力资源管理、采购管理 （第七天·下午，0.5天）

课程大纲

一、项目管理是研发管理**模式概述（**天·上午，0.5天）

1、金融危机对什么企业影响**大？

2、“铁三角”的含义

3、做正确的事情（市场管理体系）

4、正确地做事（开发流程与项目管理体系）

5、找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

6、术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

7、为什么是“市场驱动”？

8、三大分离之：技术开发与产品开发相分离

9、三大分离之：商业决策同技术评审相分离

10、三大分离之：产品线和资源线相分离

11、产品成功的标准是什么？

1）市场成功

2）财务成功

3）战略成功

4）研讨：我们公司的产品立项模板中有无体现产品成功的标准？

12、案例研讨：《我的项目为什么会失败？》

二、项目管理（产品开发）的组织与团队（**天·下午，0.5天）

1、产品开发组织存在的典型问题

2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3、成功的产品开发团队具备的典型特征

4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解

b) 项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 项目组核心成员的角色和职责及实例讲解

d) 项目外围组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8、研讨：项目经理的衡量标准

9、项目经理的培养

a) 资源池方法介绍

b) 演示：《项目经理的资源池课程清单》

10、演练与问题讨论

1）我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些？（含核心组 & 外围组）

2）每个角色的定位和职责分别是什么？

11. 本部分输出交付件：《产品开发团队的组织结构图》

三、项目管理（产品开发）结构化流程优化方法与立项阶段流程（第二天·上午，0.5天）

1、产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2、开发流程需要结构化的征兆

3、开发流程优化的“七步成诗”

4、产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5、研讨：立项阶段流程现状

6、项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱？

d) 风险管理：定性描述

7、咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

8、讲解：业界**产品立项阶段流程

9、讲解：《项目任务书》

10、讲解：《业务计划书》

11、研讨：用黄纸贴方式完成立项阶段开发流程

12、本部分输出交付件：《立项阶段详细流程》、《模板清单》、……

四、项目管理计划阶段流程（第二天·下午，0.5天）

1、研讨：计划阶段流程现状

2、讲解：业界**计划阶段流程

3、研讨：用黄纸贴方式完成产品计划阶段开发流程

4、本部分输出交付件：《计划阶段详细流程》、《模板清单》、……

五、项目管理开发阶段流程（第三天·上午，0.5天）

1、研讨：开发阶段流程现状

2、讲解：业界**产品开发阶段流程

3、研讨：用黄纸贴方式完成开发阶段开发流程

4、本部分输出交付件：《开发阶段详细流程》、《模板清单》、……

六、项目管理验证阶段流程（第三天·下午，0.5天）

1、研讨：验证阶段流程现状

2、讲解：业界**产品验证阶段流程

3、研讨：用黄纸贴方式完成验证阶段开发流程

4、本部分输出交付件：《验证阶段详细流程》、《模板清单》、……

七、项目管理生命周期阶段流程（第四天·上午，0.5天）

1、研讨：生命周期阶段流程现状

2、讲解：业界**产品生命周期阶段流程

3、研讨：用黄纸贴方式完成验证阶段开发流程

4、研讨：用黄纸贴方式完成设计变更子流程流程

5、本部分输出交付件：《验证阶段详细流程》、《模板清单》、《设计变更子流程》……

八、项目（研发）管理工具之：研发项目管理（第四天·下午，0.5天）

1、研发项目管理的基本知识：9大知识领域、5大过程组

2、研讨：公司研发项目管理的模块构成

3、项目与产品的区别及联系

4、研发项目的计划模板如何制定？

5、咨询项目演示：计划模板同流程的关系

6、研讨：公司研发项目管理的目前存在的问题和需改进之处

1）计划管理：目前做到的及存在的问题

2）成本管理：目前做到的及存在的问题

3）沟通管理：目前做到的及存在的问题

4）问题管理：目前做到的及存在的问题

5）项目总结：目前做到的及存在的问题

6）需求管理：目前做到的及存在的问题

7）质量管理：目前做到的及存在的问题

8）风险管理：目前做到的及存在的问题

9）文档管理：目前做到的及存在的问题

10）采购管理：目前做到的及存在的问题

7. 本部分输出交付件：《研发项目管理现状研讨纪要》……

九、项目（研发）管理之：整体管理、范围管理（第五天·上午，0.5天）

1、项目整体管理的定义

2、项目整体管理的内容

3、研讨：公司项目的分类

1）预研类

2）平台类

3）派生类

4、产品开发流程裁剪的原则

5、项目优先级的排序规则

6、项目开工会如何开？

1）分享：业界项目开工会的会议议程

2）研讨：公司的项目开工会准备清单

7、项目的收尾管理

1）阶段收尾

2）项目结项

3）研讨：项目收尾的检查要素表

8、项目范围管理的定义

9、组成项目范围管理的5大步骤

1）启动

2）范围计划

3）范围定义

4）范围验证

5）范围变更控制

10、研讨：范围管理5大步骤和流程的映射关系

11、KANO模型

12、收集需求的方法

a) 演示：《需求说明书》

b) 需求收集制度

13、用户访谈：抽象之梯法

a) 客户陈述－需求描述

b) 需求整理：亲和图法

c) 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法

d) 如何“抓大放小”？AHP方法介绍

e) 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

f) 分组研讨：我们公司的某一系列产品需求BSA及＄APPEALS分析

14、本部分输出交付件：《项目整理管理》、《项目范围管理》、《需求相关的模板》……

十、项目（研发）项目管理之：计划管理（第五天·下午，0.5天）

1、项目的分层实施与分层监控

2、计划制定的时机

3、计划制定的原则

4、研讨：公司的三级计划体系

5、演示：如何制定计划模板

6、监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

7、项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

8、项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

9、项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

10、项目控制手段：状态转移

11、项目控制手段：业务决策评审

12、项目控制手段：状态转移

13、项目控制手段：业务决策评审

14、产品规划要合理、且有节奏感

15、项目多时，高层领导从事该做的事情

16、质量管理：业务评审、技术评审

17、计划监控：

1）演示PERT图

2）关键路径法介绍

3）如何寻找关键路径

4）项目经理如何决定员工是否可以请假？

18、情景化的知识管理

19、项目资源使用曲线

20、人员梯队化

21、时间的阶段分布

22、咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

23、本部分输出交付件：《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》……

十一、项目（研发）项目管理之：质量管理（第六天·上午，0.5天）

1、结构化的研发质量管理体系

1）商业决策

2）技术评审

3）模块评审

4）日常的质量管理活动

2、企业在商业决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

3、产品开发中商业决策的意义

4、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

5、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

6、商业决策团队的角色构成与职责定义

7、产品开发中决策评审点的设置

8、各商业决策点的评审要素

1）概念决策

2）计划决策

3）早期销售决策

4）发布决策

5）退市决策

6）……

9、产品开发中商业决策支撑

10、如何建立高效的业务决策机制

11、实例讲解：某公司产品商业决策的实际操作

12、研讨：公司的《商业决策运作指南》

13、产品开发过程中的技术评审有哪些？

14、研讨：技术评审要素表

1）需求评审

2）方案及规格评审

3）样机评审

4）转产评审

5）……

15、如何建立技术评审要素表，从而使得经验固化

16、实例讲解：某公司技术评审的实际操作

17、本部分输出交付件：《商业决策机制》、《技术评审机制》、《商业决策评审要素表》、《各技术评审点的评审要素表（如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审）》……

十二、项目（研发）项目管理之：风险管理、沟通管理（第六天·下午，0.5天）

1、风险和问题的区别

2、风险管理的责任人是谁？不仅仅项目经理，各核心代表均为风险管理责任人

3、风险的定性分析

4、发生概率、影响程度

5、演示：风险管理计划模板

6、演示：风险管理操作指导书

7、研讨：风险的分类清单

1）市场风险

2）财务风险

3）技术风险

4）售后服务风险

5）采购风险

6）制造风险

7）项目管理风险

8）……

8、研讨：项目沟通管理案例

9、如何与研发下属员工进行有效的沟通

10、沟通时应注意哪些？形式有哪些？

11、研发沟通管理的内容

12、沟通的目的与功能

13、沟通的种类与方式

14、面对面沟通避免的小动作

15、同沟通管理相关的模板

16、沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》

十三、项目（研发）项目管理之：成本管理（第七天·上午，0.5天）

1、产品生命周期成本的构成要素

2、生命周期成本的冰山模型

3、面向目标成本设计的原则（DTC）

4、质量成本的概念

1）失败成本

2）鉴定成本

3）预防成本

4）……

5、设计成本的管理方法：目标成本法

6、优选器件库的创建

7、研讨：器件选型流程

8、降低设计成本的方法总结

1）设计优化

2）物料选型

3）DFx（如可服务性需求、可测试性需求、可制造性需求、可装配性需求等）

9、研讨：公司对待新产品降成本的方法有哪些？

十四、项目（研发）项目管理之：人力资源管理、采购管理（第七天·下午，0.5天）

1、研发项目团队的创建

2、人力资源的管理及项目人力资源的释放

3、不同类型的员工如何管理：

1）指挥倾向者

2）关系倾向者

3）思考倾向者

4）听命行事者

4、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

1）研发技术型人才受什么因素激励？

2）技术型团队的士气受哪些因素影响？

3）技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？

5、项目采购管理中采购工程师如何开展工作

1）关键物料及长周期物料提前采购？

2）采购代表是代表采购部，应承担相应的责任

3）对待研发物料如何考核—齐套率、及时到货率……

6、课程总结：

1）如何成功实施产品开发管理体系的优化

2）案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3）试点应关注的主要问题及试点项目的原则

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。