一般来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，所谓计划、执行、检查、反馈、考核等方面来看，问题不大。他们大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度，照做也不会出太大的问题。 但很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通、合作、相处方面，落实“做事”等方面，有所欠缺。我们经常听到这样的议论：某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事情，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象管理者。最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。

帮助管理者分析公司和个人的关系，明确管理者的定位和角色，树立积极的工作态度和作风，培养职业化的工作观念。 通过对辅佐上司的研讨，体会上司对自己的要求，树立服从上司，把上司当作客户的职业理念。 通过对辅助同僚的研讨，体会工作团队中同僚的不同价值，接受不同于我的同僚，明确与同僚的竞争、合作关系。 通过对辅导下属的研讨，学习帮助下属树立个人目标，学习激励下属，培养下属的方法。

**部分 明确定位、认清角色

看待职业：树立职业化的工作观

公司目标和个人目标，哪个重要？

不同工作观念的分析：主人？奉献？钱？

职业化的工作观：公司和个人的统一

看待管理：管理者的眼光看管理

管理者的工作：管理事、领导人

管理者的四大职能：计划、组织、控制、领导

管理的原则：统一指挥、逐级授权、分工、制衡等

认清角色：管理者的四大角色

管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己

错误角色分析：老好人、自然人、民意代表

第二部分 双赢思维、辅佐上司

了解上司：为辅佐上司打下基础

上司是你赖以发挥才干的**人

了解上司：性格、爱好等

站在上司的角度：上司需要我做什么

理解上司：理解他看下属的角度

优秀下属：服从**

影响服从的因素分析

优秀上司的素质技能模型：完成工作指标

交流汇报：日常工作配合上司

赢得上司信任的方法

站在上司的角度：汇报的结构

代表下属去争取：给建议的角度

批评表扬：正面看待上司的负面打击

心态决定成败：任何事情的两面性

建立“操之在我”的反应模式

关注圈与影响圈：关注自己能解决的范围

辅佐上司的黄金法则：上司是客户

第三部分 设身处地、辅助同僚

理解认同：敞开胸怀接纳同僚

接纳不同性格的同僚

对自己的好处：胸怀有多大，职位就多高

新经理到岗的阶段：逐渐被同僚接纳

伙伴团队：与同僚合作的要点

同僚关系的要点：设身处地、尊重对方

服务同僚：同僚是内部客户

靠流程和考核，促进部门之间的合作

竞争冲突：同僚之间竞争和处理冲突的要点

掌握工作中的主动权：学会说“不”

同僚关系处理：职责内、职责外、职责交叉 

同僚冲突的处理：逃避、妥协、对抗、和解、合作

第四部分 辅导下属成长

发展个人领导的才能  

“情景领导”理论

授权激励：对骨干员工充分授权

授权与工作委派的区别，授权不授责

授权的步骤和注意要点

给员工正面的引导：文化与制度

企业文化的假设系统

建设积极进取的企业文化

培训和辅导下属

培训给企业带来什么

培训的内容和方式

在岗培训与脱岗培训

什么是辅导及辅导的重要性

不同的员工的辅导形式

专业辅导的流程和步骤